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すいません。それではお待たせをいたしました。ただいまから経済産業委員会を開会いたします。委員の異動についてご報告いたします。昨日までに、梅村みずほ君が委員を辞任され、その補欠として石井明君が占任されました。新たな事業の創出及び産業への投資を促進するための、産業競争力強化法等の一部を改正する法律案を議題といたします。本日は本案の審査のため、3名の参考人からご意見を伺います。ご出席いただいております参考人は、デロイトトーマツグループ執行役、松江秀夫君、福島ガリレー株式会社代表取締役、社長執行役員、福島郷君、およびエレファンテック株式会社代表取締役CEO、清水真弥君でございます。この際参考人の皆様に一言ご挨拶を申し上げます。本日はご多忙のところご出席いただき誠にありがとうご ざいます。皆様から忌憚のないご意見を賜りまして、今後の審査の参考にいたしたいと存じますので、どうぞよろしくお願いをいたします。次に議事の進め方について申し上げます。まず松江参考人、福島参考人、清水参考人の順に、お一人15分程度でご意見をお述べいただき、その後委員の質疑にお答えいただきたいと存じます。またご発言の際は挙手をしていただき、その都度委員長の許可を得ることとなっておりますので、ご承知おきください。なおご発言は着席のままで結構でございます。それではまず松江参考人からお願いをいたします。皆様方こんにちは。ただいまご案内いただきました松江でございます。私はデロイトドーマスグループの執行役ということで、マネジメントの一端を担いながらですね、もともとは企業の成長戦略、並びにM&Aとかですね、いろんな業界の再編、こういったものをコンサルティングという立場から数多くの現場に携わってまいりました。同時にですね、私 はいろんな多分野で、いろんな接点ございますけれども、アカデミアという分野においてはですね、主に大学院の客員として十数年、さらにはこういった経験を生かしながら、いろんな政策提言という部分ではですね、主に経済産業省様の各種の研究会の中の政策委員、こういったものもいろいろ経験をさせていただきながら、最近ではここ数年はですね、報道番組のコメンテーターとしてですね、いろんなビジネスであるとか経済全般のテーマに関して、毎週のようにですね、いろんなテーマを扱って提言をさせていただいている。基本的に私は日本を前向きにする提言をしたいと、こういった心情でですね、いろんなテーマに接点を持ってやらせていただいている、こんな立場でございます。本日はですね、まさにこの日本の成長、ここに対して非常に重要な意味を持つですね、この産業競争力強化法案の改正、ここに関して私の検知から意見を述べさせていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。まず最初にですね、紙の方はいくつかご用意してまいりましたけれども、3ページ目からですね、順に、こういった日本の成長を考える上でですね、私どもは原点として振り返るべきはですね、長期停滞、失われた30年と言われているこの長期停滞の根本原因がどこにあったのかという観点でございます。私はですね、いろんな要因があると思いますが、一つの真因はですね、この人口減少という現象を捉える中で、期待成長率が低下したことにあると、これを私は一つの一心因だというふうに続けています。これはお手元の資料もですね、まさにこの失われた30年の間に、実は日本、日本というのは人口のピークアウトを2度経験しておりますが、それに伴ってですね、実は期待成長率が下がってきていると。今、その4ページをご覧いただいてもですね、その期待成長率の低下と実は賃金の低下というのは、これ非常にあの関連づけられていてですね、言わばその国内は人口が減っていくからもう市場は伸びないんだと。従って多くの経営者をはじめとしてですね、民間は投資をするということを抑制すると。投資が抑制されれば新しい需要が生まれない。新しい需要が生まれない ということは売上が上がらないので賃金も上がらない。まあこういった国内はこういった悪循環が定着し、じゃあ企業としては成長の減少を求めて海外に投資をするということで、この4ページの右側もですね、海外投資というのは逆に広がってきていると。こういったところがですね、私は非常に大きな影響を与えたのではないかと思うわけでございます。つまり人口が減っていくということはイコール成長ができないんだと思って投資をしなかったと。これがですね、私は非常に大きな根本要因の一つではないかと、こういうふうに考える次第でございます。そうした中で5ページご覧いただきますとですね、私今申し上げたところからですね、簡潔にこの失われた30年長期停滞の原因、原因ということを申し上げると、将来の需要不足と過去からの供給過剰、これがもたらす構造ギャップにあるというふうに私は位置づけております。つまり将来は人口減っていって市場が伸びないということで、投資をしないがゆえに将来の需要は不足気味である。一方で80年代以降ですね、日本が非常に強かったときの供給体制、これはなかなか構造を変えずにですね、多くの生産拠点を持ち、 安くいいものを売ると。こういったところでですね、雇用も含めてかなりこれが固定化してしまったと。結果的にはですね、将来の需要不足と過去からの供給過剰、これがですね構造的なデフレ体質を見出してしまった。それがゆえに金融も財政もですね、マクロ的な政策を打つんですけれども、根本的な成長に対する転換というのがなかなか果たしきれなかった。これが一つですね、私は長期停滞の支援ではないか、こんなふうに見ている次第でございます。そうした中でこれをどう転換していくかというのが、これからのまさに日本のですね、経済の成長においては非常に重要な視点であろうということを最初に申し上げたいと思っております。その次にですね、6ページ、7ページでですね、少し先々を見た、まあ一つ前向きな捉え方という観点でですね、いくつかのデータをお示しをしております。じゃあ果たしてですね、私ども考えるべきはですね、人口が減っていくと経済は伸びないんだろうかと、こういった問いでございます。私は人口が減っていってもですね、経済を伸ばしていく術はあるという見地でいろいろ考えております。こちらのグラフはですね、まさに人口の増加と成長率、これのプロットした図でございますが、一見、いろんな意味で人口というのは当然ながら影響を与えているんですが、必ずしも性の損患というところまでは言い切れない。ここが一つポイントでございまして、言えば人口だけがですね、成長の要因ではないということでございます。言い方を変えるならばですね、人口が減っていったとしても、一人一人の負荷価値を上げていく。それによって国全体の負荷価値を上げていくことができればですね、これは成長することができる。このやり方こそですね、考えることがこれから重要なんではないかというふうに私は考える次第でございます。7ページ目にですね、私どもデル・トーマスグループのある調査をですね、お示しをしているわけなんですが、こちらはですね、いろんな今後の成長に向けて、特に政策とか施策において期待が持てるところはどこなのかということをですね、これ一般のビジネスパーソンのですね、ある程度マネジメントに近い層を中心にアンケートを取った結果でございます。最も期待が多いのがですね、技術開発であるとかイノベーションへの投資、まさに投資でございます。この3つ下ご覧いただきますと、国内に投資を還元できるような政策的な手立て、ここに 対する期待も非常に高いと言ったところでですね、GX、DXと並んで、こういったところがですね、将来の成長をある種牽引していく要素であるということで、期待を集めているところが分かると思います。ここをどうですね、これからの成長の戦略に結びつけていけるかどうか、人口減少化にあってもですね、付加価値を高めて成長できる、このシナリオのもとにですね、政策を打てるかどうか、この辺りが非常に重要ではないかと考える次第でございます。そこにおいてですね、今後の成長の戦略をどう考えるかというところが8ページでございますけれども、私はこういったこれからのですね、成長戦略を考えていく上で、重要なキーワードが2つあるというふうに考えております。1つは「脱自前」ということでございます。もう1つが「価値循環」と、価値を高める循環と、この2つがですね、これからの成長において私は重要な考え方になっていくということを提唱しております。まずこの「脱自前」ということでございますけれども、これ今までのですね、日本の先ほど供給過剰というふうに申し上げましたが、生産性が低い一端はですね、ある種の個々に自分でできることは全部自分でやろうと、この自前主義のもとにですね、他との連携であるとか 、一緒にやるということ自体が、おろそかになってしまった。それがよって部分最適で全体最適にならないと。人口増えていっている時代はそれほど大きな弊害ないんですが、人口が減っていく中ではこれかなり非効率になるわけですね。ここのところどういうふうに脱却しながら、生産体制供給体制をいかに強化しながら最適化していくかと、ここにおいては何でも自前ではなくて、脱自前、他と繋がっていく中で生産性を上げる、これは非常に重要だという点でございます。もう1つの「価値を生み出す循環」というところは、まさにこの将来の需要をつくっていく上でですね、お互いが繋がるだけではなくて、この繋がる一家性ではなくて、継続的な繋がりにしていく。それで価値を生んでいくような、こういったあり方がですね、私重要だというふうに考えてまして、後ほど少し補足をしたいと思います。まず脱自前ということでですね、少し補足をさせていただくと、9ページでございまして、これあらゆる企業でですね、これは中小中県も含めてあらゆる企業において、これから生産性を高めていく上で脱自前が必要であるということで、よく私が好んで取り上げる事例にですね、まさに中小企業のものづくりで有名な大田区、ここのところで監修としても言われている仲間回しということでございます。これまさにですね、こういった同元になるような企業が受けた仕事をですね、それぞれの得意分野の町工場が分担しながら、お互いそれぞれの良さを生かしながらですね、つくっていくと。これによってですね、いいものをより生産性高くつくっていくと、こういった伝統がございます。全て自前ではなくてですね、それぞれの強みを生かしながら連携してやっていくと、これは一つ私、良き伝統だというふうに思っております。最近はですね、このデジタル化の中でクラウド上でですね、70社ぐらいの町工場がクラウド上でデータを共有しながらですね、発注された情報を共有しながら、自分たちの得意分野を持ち合ってつくっていくと、こういった形でですね、今実装しているということなんですが、まさにDXを通じながらですね、こういったお互いの連携を高めながら仲間回しをやっている。これが一つの例でございます。もう一つ注目しているのがですね、これ岩手県の八幡帯、この町の人事部という取組でございまして、これは官民とスタートアップ、これが連携しながらですね、それぞれが持っている人事部の機能、採用であるとか教育であるとかですね、こういったものを個々バラバラにやるのではなくて、一元的に官民スタートアップを連携してやっていくと、そこの中で得た人材というものを中小、中間企業が自ら活用していくと、こういうような格好のですね、協業の仕方というのは非常に私は革新的な取組だろうというふうに考えるわけでございます。すなわちこうやってお互いがですね、それぞれ繋がり合いながら生産性を上げていく。このためにはですね、いろいろな同元になるような中堅企業、ここのところハブになりながらですね、こういった繋がりを作っていく、ここを強化していくであるとか、もしくはそれぞれの企業がですね、一緒にやれるような環境ということで、ある部分では提携であったり、一体になっていくM&Aであったりですね、グループとしてやっていく。こういったところをよりですね、後押しするような政策というものが、より私は有効になってくるのではないか、こういうふうに考える次第でございます。こういったところがですね、まさに脱自前ということで、こういう中で供給体制を最適化しながら供給を強化していくと、この辺が特に人手不足のこれからにおいては重要ではないかと考える次第でございます。2つ目の価値循環ということでございまして、これが10ページ目でございます。このなぜ私が循環と申し上げるかということでございますが、これ簡単にですね、社会に説法なんですが、この10ページの左側で、私が循環と申し上げることの理由を少しある方程式に基づいてですね、お話をしたいと思うんですが、例えば国のGDPをですね、企業の売上と捉えるならばですね、売上というのは社会に説法ですが、価格かける数量です。この数量を要素分解しますと、人数かける頻度というふうに分けることができます。人口減少というのはどういう意味かといいますと、この人数が減っていくということでございます。しかし一方でですね、人数が減っていっても売上を上げるやり方があると。これはもうお分かりだと思いますが、価格と頻度ですね、ここのところをしっかり上げていくことができれば、人数が減ってとしても、付加価値、売上を上げていくことができる。ここをですね、これから人口減少から、特に内需のマーケットにおいては、企業の戦略として意識していく必要がある。最近はサブスクリプションモデルとかもですね、その一つの典型なんですが、今まではですね、いいものを安くたくさんの人に売ると、こういった戦略だったわけなんですが、これからはいいものを何回も使ってくれる人、これに適切な価格で売っていくと、これによって成長していく。こういった考え方に発想を転換していく必要があるのではないかと、こういうふうに思うわけでございます。これは個々の企業の戦略だけではなくて、いろんな産業政策であると、国の全体の社会の実装の在り方 もですね、こういった頻度と価格上がる。言い方を私が変えるならば、回転と蓄積と呼んでいるんですが、回転してリピート率を高めながら、そこで得られた情報を蓄積しながら、より良いものをして、価格は上がっても買ってもらえるように、いいものを作り出していくと。こういった回転と蓄積によって価値を生み出すような循環というものを、企業の戦略から社会の産業の実装まで含めて考えよう、浸透させていくことがですね、これからの成長戦略において重要なんではないか、こんなふうに考える次第でございます。こういった考え方に基づいてですね、その次の11ページでございますけれども、日本は将来どういうふうにですね、新たなる需要を作っていくべきかと。そこで一つ鍵になるのはですね、日本というのは課題先進国であるということでございます。私が非常に尊敬するあるイノベーションを豊かにやっていらっしゃる経営者にですね、なぜイノベーションをこんなに起こし続けられるのかと、こういった質問したところですね、一番よく深く課題を知っているからなんだよと、こういった答えを頂戴して、ハッとさせられたことがございました。つまり課題をよく深く知っているということは一つイノベーションの源泉を持っている、種を持っているということでございます。ここを解決する術を見出すことができればですね、これはまさにイノベーションを起こすことができるということでございまして、この課題先進国の日本というのはある面でイノベーションの源泉を潜在的に有していると、こういった発想で捉える必要があると。言い方を変えれば社会課題を解決するソリューションをですね、これは官民が一体になって作り上げることがですね、この次の成長戦略にこれを柱になってくるんではないかと思うわけでございます。私はよく5Kなんて言い方をしましてですね、11ページの右側に5Kということで、たまたま頭文字があるようなですね、観光であるとか環境健康とか国土強靱化教育といった分野でまさに課題を抱えつつもこのソリューションこそがですね、世界に通用する潜在力を持っている分野でありまして、ここをいかに重要に変えていくかといったあたりが一つの突破口になるんではないか、こんなふうに思うわけでございます。そうしたことをですね、社会に実装するモデルとして描いたものがこの12ページでございまして、これがですね、まさにこれからの日本の成長戦略の大きな考え方枠組みということだということで、私は循環型成長モデルということで提唱しております。ここの中核になるのは、これ実は3つの循環で計算されているんですが、その中核になるのはこの青いところの循環、この大循環と呼んでいるところでございます。こちらの出発点がですね、真ん中の下にありますAというところで、日本が直面する社会課題、これが出発点になっておりまして、ここをですね、解決するために解決策というのを、ソリューションをどんどん生み出していくと。ただこれ解決策を生み出すだけではなくて、これが買ってくれる人がいないとです、市場にならないと。重要なのは、この需要に結びつけるということが重要でございます。プロダクトアウトにならずに需要に結びつける。この需要に結びつくことによって、そこは新たな市場になっていきます。この社会課題を市場に結びつけていくというのがこの大循環でございます。この新たな市場ができますと、そこに雇用が生まれます。良質な雇用が生まれるといわば賃金が上がりやすいですね、ニーズが強い雇用が生まれる。ここに多くの人をですね、教育して移動して従事していただくことによって、それぞれ所得が上がっていく。所得が上がると消費に回るので、さらに新しい市場が大きくなる。さらにここをですね、国内に閉じずに海外とも接続しながらやっていくと。この一番外のところにですね、灰色の丸がありますが、これ国際循環ということで、こういったものを外からもですね、お金や資金や人を集めながら、まさにこういった市場を作って所得を向上させていく。これ全てぶつ切りではなくて循環させていくことがですね、まさに回転と蓄積、人数に依存しない経済の新しい成長モデルになり得るのではないか。こんな考え方でですね、お示しをしているところでございます。さて最後にですね、こういった考え方に基づいたときに、今回のですね、産業競争力強化法案、これがどういうふうな位置づけで、どういうふうな貢献を私は期待しているかということを整理したいと思います。今申し上げた循環型の成長を果たしていく上で、あいにくですね、今現状ではそれぞれの循環を阻害する壁が至るところにございます。今回の法案というのは、その壁をですね、一つ取っ払う突破口になるという期待感が私は持っております。具体的には二つ右側のところに整理しておりますが、まず国内に対して投資を拡大していく。先ほどの期待成長率を高めて投資をしていくことによって将来の需要を作っていく。これは非常に重要なところだと思います。とりわけ今回、5分野に関してですね、EVであるとか半導体をはじめ、5分野に関して特に集中的にインセンティブを利かせていくということで、実際そこによってですね、需要の創出につながる目を育っていく。さらにそこのところにインセンティブもですね、実際に生産 額とか販売額に応じてこの辺りを効かせていくということで、明確に需要を意識している。ここが私は非常に評価するべきポイントではないかと思います。同じように今後のですね、成長の原始になっていくある種知的財産。ここに関してもイノベーションボックス税制においてですね、これもまさに一材のライセンスであるとか、JOTという、この需要側にインセンティブを効かせる。この仕組みとしてですね、私は新たな需要、市場を作っていく上で非常に期待感が持てるところではないかと思います。それともう一つ2番目のところのですね、国内の投資拡大に向けたイノベーション及び新賃貸者。ここにおいてはですね、まさに供給の生産性の向上を促すために中堅企業、ここにフォーカスをしていろんな格好で後押しをしていこう。それによってですね、人への投資とか賃上げの原始、この投資の原始を作ることにも機能しますし、さらにM&Aということでお互いの繋がりを促していく。ここに対してもですね、一つの後押しになるんではないか、こんな期待感を持っております。以上、私からの冒頭のご説明でございます。ご清聴ありがとうございました。
22:29
ありがとうございました。次に福島参考人にお願いをいたします。
22:36
よろしくお願いします。今ご紹介いただきました福島ガリレーの福島と申します。今日はこのような貴重な機会をいただき誠にありがとうございます。一生懸命努めてまいりますのでよろしくお願いいたします。私からは意見というよりもですね、これまで取り組んできたことを皆様に共有させていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。まず2ページでございます。福島ガリレーの会社概要ですけれども、1951年創業。私が3代目の社長でございます。従業員は1900名ちょっと、売上は単体で920億、連結で1158億、投資をプライムに上場させていただいております。3ページ目お願いします。事業拠点ですけれども、職のインフラを作り、そして維持管理するという観点から、メンテナンスを非常に大切にしております。北は朝日川から南は石垣島まで、合計76拠点、場所を構えてですね、サービスメンテナンスの対応、営業の対応をさせていただいております。4ページ目お願いします。ネットワークですけれども、国内だけではなくてアジアにも拠点を出しておりまして、11カ国12拠点、タイには工場もございます。次のページをお願いいたします。事業の概要でございますけれども、こちらにありますように7つほどの事業がございます。左上から簡単に説明させていただきますと、1つ目がですね、スーパーマーケット、コンビニエンスストア、ドラッグストア等で使っていただきます冷凍冷蔵ショーケースの事業。右側です。レストランや外食店舗で使われる冷凍冷蔵庫の事業。その右側です。病院や製薬会社、大学などで使われる特殊な冷蔵機器の事業。左下です。大型食品加工機械販売とありますけれども、アイスクリームなどを作るフリーザーの事業。そ の右側です。大型パネル冷蔵販売、こちらは大きな冷凍冷蔵の倉庫や食品工場の空間を作る事業。その右側です。小型、こちらはホテルやスーパーマーケットのバックヤードにある小型の空間、冷蔵の空間を作る事業。そして全ての事業に横串がかかるメンテナンスの事業ということで、この7つの事業、主に食に関わる事業を生業とさせていただいております。6ページです。当社の強みは、もともと福島工業からスタートした会社なんですけれども、上の表の右側、消費者に近い店舗型のお店でずっとお世話になって、成長してきた会社ではあるんですけれども、後ほど説明させていただきますが、数々の会社が仲間入りすることによりまして、食のサプライチェーンの生産から消費まで、赤で書いてあります。ファームトゥーフォークと書いてありますけれども、食のあらゆるシーンで設計、施工、そしてメンテナンスを全国でお役立ちできる会社に変革することができました。これが我が社の強みでございます。次のページ、お願いいたします。7ページです。売 上げの推移を記載させていただきました。ちょっと小さいですけれども、1978年、ちょうど私が生まれた頃の売上げから、昨年まで売上げの推移が書いてございます。ご注目いただきたいのは、2010年頃から売上げが急速に伸びてきております。様々な理由があると考えているんですけれども、一つの大きな要因はM&Aというふうに考えております。下にありますように、2009年に高橋工業株式会社、その右上、2013年にFSP株式会社、その下、株式会社証券、このように3社をM&Aすることによって売上げを伸ばすことができました。ただ、M&Aして純粋に売上げの数が増えるというだけではなくて、シナジーを生み出してきたと自負しております。次のページ、お願いします。M&Aをさせていただいた2社のその後の売上げ、営業利益、従業員の数の推移でございます。左側が2009年にM&Aをさせていただきました高橋ガリレイ。15年間で売上げ3.2倍、営業利益5.7倍、従業員数は3.2倍となりました。直近の売上げは86億4千万です。右側、ガリレイパネルクリエイト株式会社。2013年にM&Aをさせていただきましたけれども、11年間で売上げ2.2倍、営業利益7.9倍、従業員数2.0倍、直近の売上げは160億円。両社ともしっかりと成長してくれ ております。9ページお願いします。ではなぜこのようにシナジーを出せていけたかというところなんですけれども、今我々が考えておりますのは、この記載しております4社、福島ガリレイ、証券ガリレイ、ガリレイパネルクリエイト、高橋ガリレイ、それぞれの立ち位置で4社4業の情報収集ができるようになったと。そうすることで物件を立体的に捉えて、1つの物件あたりの売上げを大きく獲得できるようになったというのが我々のグループシナジーの特徴かというふうに捉えております。福島ガリレイはもともと消費者に近いスーパーマーケットや飲食店に強かった。ガリレイパネルクリエイトは、ゼネコンさん、サブコンさん、設計事務所さんの情報に非常に強い。高橋ガリレイは食品工場やコンビニベンダーさんともともと直接のお取引をさせていただいていた。証券ガリレイはエンジニアリング会社や商社様とのおつながりが強い。このようなあらゆるルートでの情報収集で、人物件を大きくしていくことができたと考えております。次のページお願いします。その事例の一つが、セブン&アイグループのスーパーストア事業における構造改革の重点施策であります。ピースデリ・千葉本田のプロジェクト。首都圏200店舗にお惣菜を供給するセントラルキッチンでございますけれども、ガリレイパネルクリエイトでは断熱耐火パネル、福島ガリレイでは冷凍冷蔵設備工事、高橋ガリレイではトンネルフリーザ、証券ガリレイでは自動搬送装置、ラインコンベアの施工をさせていただき、大きな受注を獲得することができました。次のページお願いします。そして今年の2月には、日本洗浄機というメーカーをM&Aを発表いたしました。今後のM&Aの方向性はシナジーを出しながらお互いが成長していくということでございます。12ページから15ページまでは、当社の新しく制定したパーパス、マテリアリティの部分でございますので、ここでは割愛をさせていただきまして、16ページをお分けください。もともと福島工業という社名でずっとやってきたわけなんですけれども、2019年に福島ガリレイという社名を変更し、大阪府西淀川区に新社屋を建設させていただきました。その時にですね、このMIRABOと言われるオープンイノベーションの施設を作っております。ここはJoinというコンセプ トをもとに、我々だけではなくて、異業種企業、大学研究機関、そしてスタートアップの方々が集まり、この世にない技術やアイデアを生み出していく場所にしていきたいということで作ったラボでございます。もう福島ガリレイグループだけではやれることは限られている。たくさんの方々と協業しながら、スタートアップの方とも協業しながら、新しい価値を創出していきたい。もちろん万博のことも意識にございました。そういったことで作ったのがこのMIRABOでございます。17ページお願いします。ここに今7社の職に関わるスタートアップの方々が入居いただいております。日々お互い切磋琢磨しながらですね、新しい価値創造に向けて取り組んでおります。18ページです。我々の業界も人手不足で大変苦労しております。職の安心・安全を守る技術者がですね、どんどんどんどん減っていっておりまして、廃業とかですね、後継者不足で人がいなくなっていっています。非常に危機感を感じておりまして、一部のエリアでは、いわゆる技術者がいなくて、修理がままならないというエリアも出てきております。この問題に一石を投じようということで、社内に短期職業訓練校を作 りました。今はですね、社内のメンバーの研修機関ということで使わせていただいているんですけれども、近い将来、社外の方々もここに入っていただくことで、施工業者不足のいわゆる社会課題に解決していきたいという思いでございます。今は当社のですね、施設で行っているわけなんですけれども、2026年には新しく技術者育成のグローアップセンターという建物を作って、さらに人材育成を強化していきたいというふうに考えております。19ページお願いします。人材投資と書いてますけれども、これはベースアップの部分です。2023年、5%のベースアップをさせていただきました。業績も非常に良かったということもございまして、夏のボーナスは前の日17%アップ、冬は23%アップということで、ここに書いてますとおり、一因上げも行ったんですけれども、売上総利益、過去2年で2倍以上になり、残業時間も84%ということで減らすことができまして、大覇の向上ができております。今年度も4月から6%のベースアップを実施済みでございます。次のページお願いします。先期業績も良かったということもございますが、私ども現在、投資フェーズに入ってきております。しっかり稼いだ現金もですね、溜まってきているということもあるんですけれども、この24年から3年間で約280億円の投資、これは人材投資も入ってますけれども、280億円の投資をさせていただこうということで、あらゆる計画を今進めているところでございます。21ページです。そんな中、中堅企業政策の活用ということで、現在、大規模成長投資補助金に応募すべく、今お願いをさせていただいているところでございます。収録のショーケース事業の新しい工場を滋賀の湖南市に建設を予定しておりまして、投資予定額約86億円ということで、今準備を進めさせていただいているところでございます。最終ページです。中堅企業政策の活用検討ということで、2つ目、賃上げ促進税制につきましては、既に活用をさせていただいております。本当にありがとうございます。以上、福島ガリレーグループの取組を終了させていただきました。ありがとうございました。ありがとうございました。次に清水参考人にお願いをいたします。はい、どうぞお願いします。ありがとうございます。エレファンテック創業者で社長の清水と申します。1枚めくっていただいて、2ペ ージ目に私の自己紹介書いておりますが、元々ですね、東電の後、マッキンゼを出て、その後エレファンテックという、いわゆるディープテックの技術で世界で戦うということをやっている、スタートアップをやっている側でございます。本日はですね、まず前半、そもそもどういった取組をしているのか、ということが1つ参考になると思いますので、それをお話しさせていただいて、その後逆にスタートアップを、ディープテックスタートアップをやっている側から、政策がどう見えているのかだったりとか、いう部分をお話しできればなというふうに思っております。はい、1枚、2枚めくっていただいて、4ページ目から、ちょっとすいません、最新の会社紹介が英語で恐縮なんですが、我々はですね、2014年、10年前に私が創業した会社でして、世界で初めて金属を印刷するというテクノロジーを用いて、電子回路というものを量産するのに成功した会社でございます。次のページ、5ページ目に行きまして、これが今までの課題を示しておりますが、我々が取り組んでいるのはプリント基盤と呼ばれるもの、あらゆるパソコンとかスマホとかに入っているものですけれども、これが今まで非常に効率が悪く、環境に悪い方法で作られていたので、より良い方法に変えられませんかということをやっています。今までのPCBというのはサブトラクティブ法という、引き算のエッチングとかフォトリソーと呼ばれる方法で作られていました。つまり、銅箔を張って、いらない部分を溶かして捨てて、残った部分を使う、引き算の製法で作っておりました。こうすると結局、使う材料というのは投入した材料の数分の1という形になってくるので、非常に材料効率も悪く、水も大量に使うという技術だったのですが、なかなかこれ以外の方法がなかったというところに対しまして、次のページ、6ページ目に行っていただきまして、我々は金属をインク状態、液体のインクの状態にして、ダイレクトに印刷した後、メッキで成長させるという、必要な部分にだけ積む、つまり足し算の方法で変えられないかということを取り組んでいる、そういった会社でございます。7ページ目、これは本当にシンプルな計算なんですけれども、引き算ではなく足し算なので、非常に銅の使用量、カーボンフットプリント、水の使用量、大きく下がってきます。かつ材料も、材料効率が非常に良くなるので、コストも下げられるというような、夢の技術という形でございます。8ページ目、これは投資家向けの資料ですので、我々はマーケットをどう見ているかということなんですが、実はPCBマーケットは結構面白くて、100ビリオンぐらい のマーケットがグローバルにあります。かつ、グローバルに電化が進んでおりますので、非常にマーケットが伸びております。シンプルな話で、電気をたくさん使うとPCBもたくさん使わなければいけないという非常にシンプルな理由で、グローバルに伸びております。かつ、PCBの材料や装置に関しては、実はこれ半導体の装置や材料に極めて似た市場になっておりまして、ここにトップの例を示しておりますが、例えばソルダーレジストレバ太陽さん、太陽ホールディングスさんが世界市85%持たれていて、利益率も非常に高いだったりとか、あと厚塩銅白だとJXさんが世界市80%持ってますだったりとか、非常にコアンのテクノロジーというのは今でも日本企業に限らずなんですが、トップメーカーが抑えているというふうなマーケットでございます。弊社がやろうとしているのは、このプリント基盤って当たり前に全世界で使われているものに対して、全く正方180度転換して、そうすると必要な材料、装置、すべて変わってきますので、新しいスタンダード、このサプライチェーンをすべてぶち壊して、我々が新しい独占的な技術を持ってプレイになっていくということで、世界にとっても良いし、そういうことをやっていくというのが我々がやっていることでございます。9ページ目は、とはいえ非常に 難しいことをやろうとしていることがわかると思います。もう100年くらい続いている産業ですので、そんな簡単には変わりません。私が創業したのは2014年でして、5つマイルストーンを設定しました。まずは、ラボレベルで、もともと東大発ベンチャーとして創業したんですけど、まずはラボレベルで技術を確立する。その後、小規模な量産をする。その後、大規模量産の前に、大規模量産したら使ってくれるというお客さんとのアグリメントを結ぶ。その後、大規模な量産をする。その後に、大規模に量産した実証のLINEをそのまま販売していって、我々結局その装置とインクも流れていくというビジネスになりますので、この装置のライセンシングもしていくというようなモデルを描いております。我々、2014年から10年経ちましたが、ようやく3個目をクリアしたという段階でして、最初の技術確立に5年。その後の小規模量産に3年程度使っておりまして、直近大きくはライトンさんで、これはグローバルにはかなり有名な会社でして、世界のラップトップ、ノートパソコンで4台に1台は彼らが作っている、キーボードは彼らが作っているという非常に大きなメーカーさんとMOEを結びまして、彼らのラップトップの半分、つまり世界の8台に1台のラップトップに弊社の基盤を使っていくということでアグリメントを結びまして、それに向けて今スケールアップというのをやっているというふうな形でございます。そういった話がちょっと10ページに書いておりますが、デカバリゼーションが産業構造の変革をリードしているということを書いておりますが、こういった産業ですね、なかなか新しい技術いいよと言っても変わらないんですね。そういったところで脱炭素というのは非常に大きな追い風になっておりまして、脱炭素を実現できる、小材料でできるのが我々の技術しかないという形ですので、なので実は我々日本にしかチームいないんですが、売上げのパイプラインの95%は海外という形になっておりまして、海外からこの技術を使いたいんだ、日本のこの技術を使いたいんだという形で来ていただいているというふうな形になっております。11ページは技術の話なのでちょっとマニアックすぎるので飛ばしますが、材料と装置の技術ということで日本のお家芸的な技術を使っておりますということで、12ページ目は資金調査の歴史と書いておりますが、ここまでEQUITYで95億円ほど、他も合わせて150億円ほど調達しておりますが、特徴としましてはですね、成功エプソンであるとか、あと三井化学、直近新越化学であるとか、非常に日本の強い技術を持ったメーカーさんの提供をさせていただいて、資本業務提供をさせていただいてまして、日本の技術を使って世界をたらかうという形でやっているというのが我々でございます。13ページ会社紹介最後でございますが、今ちょうどですね、この量産の拡大というのをやっておりまして、ここから5年以内には皆さんのお手元のパソコン、スマホ含めてほとんどの電子化学というのが我々の製法で作られていくという風な世界を作っていくというのが我々のロードマップになっております。はい、という会社を10年ほどやっております。で、15ページ以降ですね、逆に10年間ですね、スタートアップをやっていく中で、どういう風に政策が見えているかというところをちょっとお話ししたいなと思ってまして、15ページに3割書いております。まず全体としまして、過去10年で日本のスタートアップシステムの拡大に向けて政策は非常に正しい方向に進んできたとまず思っております。意外と政策って褒められること少ない んじゃないかなと思うんですけれども、私から見るとといいます、やってる側からすごくうまくやっていただいてるなというふうに思ってます。一方で若干停滞が始まっているというのがデータで後で示しますが、確かで、このままでは停滞が止められないだろうという状況でもあります。その後が故に諸外国でも一部それに対する取り組みとしてやっている例もございますので、そういったことも紹介できればなというふうに思っております。16ページ、これはもうシンプルな図なんですけれども、過去10年めちゃくちゃ成長してきましたということを言ってます。私が創業した2014年というのはですね、日本でベンチャー投資でも1億2億の調達でも大ニュースになるような、そういう時代でした。それが今はもう遥かに拡大して、1億2億じゃ全然ニュースにならない。ファンド創生も当時50億のファンド創生してたのも大ニュース、ビッグニュースだったんですけど、今は50億だっていっぱいあるよみたいな。そんな感じですごく変わってきました。これ非常に重要で、なぜかというと、50億のファンドには50億の仕事があるし、100億のファンドには100億の仕事があるんですね。つまり5億のファンドのリターン、5億を20億にするってビジネスの中でグローバルに勝てるビジ ネス作る必要がないので、ファンドサイズが大きくなっているってことは、実際上を狙わなきゃいけないというような形で非常に重要なんですけれども、この右側を見ていただいて、実は2013年からずっと上がってきたんですが、ここ5年ほど、ちょっとこれソースが違うので数字違いますが、どのソースを見てみても停滞しているというのが一般的な見解になっています。なので今まで政策が非常に良かったんですが、若干停滞が始まっているというふうに思っています。で、ちょっと停滞の話をする前に、過去良かったっていう話をですね、せっかくなのでしたいなと思ってるんですけれども、ページ17に、私、これ意外と褒められにくい部分だと思うんですが、INCJさんのファンドファンズの投資だったりとか、中小企業さんのファンドへの投資がすごく効果的だったと思っています。つまりスタートアップシステムを回すには、投資して成功例が出てリターンが出ます。そうするといろんな年金だったり、いろんなところをさらに投資します。さらに大きい成功例が出るっていうふうなエコシステムを回していくっていうことによってしか成長できないんですね。で、ただスタートアップの投資サイクルってのは非常に長いです。だいたい今、投資してから改修まで10年以上かかるのが普通なので、ほっとくと10年サイクルでしか成長しないんですね。それに対して、過去10年、INCJさん及び中小企業さん等がファンドに出資をすることによって、ある意味人口的にサイクルを先取りしてファンドサイドを拡大するっていうことをやってきました。これは本当に重要で、この一番下に同じことを書いてますが、5億を20億にするっていうファンドだと、やっぱり大きいビジネスを作るモチベーションないんですよね。なので、やっぱり大きいファンドがあると、大きいビジネスをしなきゃいけないという形になってくるので、これは非常に重要で、かなりうまく効いてきたっていうふうに私は見ております。これは本当に素晴らしいなというふうに思ってます。で、一方でですね、ちょっと停滞の理由についてっていう話なんですけれども、ちょっとその前に、この10年でスタートアップっていうものの役割が実は結構変わったんですけれども、意外と認識されてないんじゃないかというようなこともあるので、ちょっと紹介したいと思います。新しいビジネスをやるときに、開発のリスクを取るのか、市場のリスクを取るのかっていうような軸がございます。その中で、いわゆる伝統的な2010年代までのスタートアップというのは、基本的な市場リスクを取るのがスタートアップであるというふうに考えられていました。つまり、こんなのニーズあるの?市場あるの?Facebookもそうだし、IBMもそうだし、こんなのニーズまだないかもしれないでしょっていうものに大気を入れないとこに入っていくっていうのがスタートアップっていうのがある意味伝統的なスタートアップの価値観としてありました。ところが、2020年代からスタートアップ感がかなり変わってきてまして、市場は絶対にあるんだけれども、開発できるかどうかわからないというようなところも、実はそこの大企業じゃなくて、スタートアップがやったらいいんじゃないかということの成功例が出てきています。これ実はかなり大きなパラダイムシフトなんですが、意外とスタートアップ村以外では認識されていない部分もございまして、ぜひ共有したいなと思っています。例えばですね、モデルなオープンAI、毎日グリーンスティール、スペースX等を書いておりますが、例えばですね、オープンAIをサムアルトマンが言っているのは、サムアルトマンって元もYコンビネーターという、本当に典型的な市場リスク型のスタートアップをやることをやっていたわけですけれども、彼が言っていたのが、市場リスクを検証するのが一番大事と言っていたけれども、オープンAIはもう結局AGIができるんだったら、何千億投資してでも惜しくはないので、むしろ彼らもオープンAIも製品をリリースするまで7年ぐらい研究開発をして、ようやく出したという形なので、市場リスクというよりは開発リスクに投資していく、研究開発に投資をしていくっていうのが、そこってスタートアップもできるじゃんということが分かってきたというのが現状になっています。19ページ、それをさらに詳しく書いておりますが、市場リスク型スタートアップというのは、市場リスクが最大のリスクなので、PMF、プロダクトマーケットフィットと言われるものなんですけど、それが本当に最重要で、開発リスクが低いので、モートが重要になる。かつ政策的に作るのが難しいんですね。例えばTikTokとかを政府が支援して作れるかみたいな話を言うと、多分難しいというのはご理解いただけると思うんですが、非常に関わりが難しいと思っています。一方で開発リスク型のスタートアップについては、かなり政府との関わりが非常に重要なことというのが多いというふうにされ ています。かつ伝統的なスタートアップと違って、VCが人工的に作ったスタートアップ、カンパニークリエーションという形で作られたスタートアップというものすらあります。今までのスタートアップのイメージだと、この若いイノベーター、カリスマがいきなりスタートアップを作ってみたいな形ですけれども、例えばモデルナ、MRNAワクチンを開発したモデルナは人工的にフラグシップというVCが作った会社です。社長をハイヤーして作った会社です。そういうような形で政策的に、これは政策じゃないんですけど、他も含めると政策的に作られたスタートアップすら存在しています。次のページ、20ページにその例を書いていきますが、この3社、1社ノースボルト、リチウムイオン電池製造のスタートアップです。2016年設立するとここまで1兆円超の資金調達をしておりますが、ものすごい政府支援を受けています。もはや政策的に、ここはもうスタートアップという形でやらせるぞというふうな形で、政府がかなり手を入れてやっているというようなスタートアップになっています。H2グリーンスティール、これはもっと最近で、2020年設立で、これまで3500億円を調達しています。欧州委員会からとか入っているんですが、こ れも一つ悲しいのが、悲しいと言っちゃいけないんですけれども、技術実は日本の技術なんですね。水素還元製鉄技術は神戸精工さんのミドレックスというのを使っています。ところが、水素還元製鉄というような大きい領域って、本当に政策領域なので、本当はここは日本がグッと関与して、政策として作っていけていれば、日本からできていたかもしれないスタートアップだと思います。ところが日本では、まだまだそういった大きなお金を投資して、大きなところを狙っていくというスタートアップが全然まだないので、なかなかできていないというのが現状。逆に言うと、そこかなりポテンシャルあるんじゃないかなというふうに考えています。あと一番下にSpaceXの例も書いてますが、SpaceXもなんだかんだで最初助かったのは漢字じゃないかということもあって、そういうのは別に普通だと思っているんですね。なんでこんなことを言ったかというと、21ページに、実は私は仕事上、シリコンバレーの投資家とも会うことがあります。実は米国でも、いわゆる伝統的スタートアップ感というのが実はありまして、つまり市場リスクを取るスタートアップ、だからFacebookだったりと、ああいうものがスタートアップであって、こういう政府と関わるっていうのは間違ってると。つまり政府とか、ああいうのは規制化もできてないんだと、政府はあんまり入らない方がいいと、市場を歪めるというふうなことを言う人も結構いるんですね。で、いて、日本でもそういう伝統的スタートアップ感というのはあるんですが、ぜひそこに惑わされないでいただきたいというのがここの大きなメッセージでして、実際諸外国ではそんなことを言いながら、アメリカの自由貿易って言いながらEVに100%関税かけるみたいな話で、そんなことを言いながら諸外国ではめちゃめちゃエコ比域して、政策のお金を投入したり政府が人工的に作ったりみたいな話も含めて、政府ががっつり関与して大きなスタートアップができてきてるんですね。で、特にですね、この開発リスク型ってのはなぜ向いてるかというと、市場があるかわかんないものに通すの難しいじゃないですか。でもEVとかバッテリーとか水素還元製鉄とかも市場絶対明確ですと、開発ですというふうになってくると、政府としてもやりやすいっていうのがあると思います。なので各諸外国もそういったところにかなりフォーカスして、エコ比域してお金を出していってるというふうな現状だと思っておりまして、なのでそういった意見をとらわれることなくですね、世界で戦えるスタートアップを作ることに集中していくべ きじゃないかというふうに思っております。最後、ちょっと私の意気込み的な話なんですけど、私実は創業決めた時は米国に住んでまして、帰国して起業したんですね。その理由の一つは、日本から世界でナンバーワンになるっていうスタートアップの前例を作るっていうのをやりたいというのがあって、例えば大谷翔平が成功するまでですね、二頭を入れたらあんなのは無理だと、そんな枠なかったわけですよ。でも彼らが成功したので、結局新しいドラフトに枠ができて、つまり日本から世界でかつて枠がなかったんですよね、スタートアップ会話においては。だから逆に言うと前例があれば、前例っていうのはある意味もう政府とか含めて人工的に作っていくことでも良いので、前例さえあれば日本の技術っていうのはあるんだから、それが商業化して世界に出ていって、私がもう本当こうしたいなと思ったら、2020年代から日本って再びイノベーションが日本からバンバン出てくるよねというふうな世界になっていくというふうな形にしていきたいなというふうに思っておりますので、ぜひよろしくお願いいたします。はい、私からは以上となります。ありがとうございました。以上 で参考人のご意見の陳述は終わりました。これより参考人に対する質疑を行います。なお質疑及び答弁は着席のままで結構でございます。質疑のある方は順次ご発言を願います。
48:23
小林和弘です。本日は3名の参考人の皆さんお忙しいところ大変ありがとうございました。貴重な意見を聞かせていただいて感謝申し上げたいと思います。冒頭、松江参考人からは失われた30年の原因として人口減少が期待成長率を低下させたというような話もありました。国内での長期的なデフレや企業のコスト削減等の努力等によって30年間で日本が安い国に変貌しているという指摘もあります。そうした中で今後、今法案の改正案は本当に必要な法案だというふうに思っていますし、地域の賃金水準の上昇や良質な雇用の創出に大きな役割を果たし、地域経済ひいては国内経済の発展に貢献している中期企業への支援措置も必要だと思っています。それでは参考人から忌憚のないご意見を伺いたいと思います。まず松江参考人にお伺いをさせてください。戦略分野、国内生産促進税制やイノベーション拠点税制の創設は我が国においては新しい取り組みだというふうに承知をしています。松江参考人が失われた30年の要因の一つだったとご指摘されている5本もちょっと読ませていただいたんですけれども、企業や行政、政治が短いサイクルで物事を見るというようなことや、自前主義に裏打ちされた内向きなタコツボな社会から脱却しなければならない。こういうためにも今後法案の改正は必要だというふうに思います。それで先ほどもご説明いただきましたけど、価値循環というコンセプトを提唱されて、企業や日本全体の付加価値を高める戦略について知見をお持ちだということはよく勉強させていただきました。企業の国内投資を促進して日本経済の成長を促すとともに、企業の価値を高めることに対して、今回の戦略分野国内生産促進税制やイノベーション拠点税制、先ほども多少ご説明いただきましたけれども、どのような効果をもたらすのか教えていただきたいということを最初にお願いします。はい、では松江参考人よろしくお願いいたします。小林委員ありがとうございます。大変重要なご指摘を頂戴したと思っております。先ほど私も最後のページで多少短い時間だったので説明しきれなかったところはございますけれども、今回のまず投資を呼び込むと、これは国内さらには海外も含めてですね、投資を呼び込むインセンティブを利かせると、これは私非常に重要なことだというふうにまず思っております。価値循環というのはまさにいろんな循環性をもたらすことに付加価値を上げていくと、付加価値を上げるということはまさにいろんな新しいものを生み出していく投資というものがその出発点になるわけですね。なのでまさにそういうふうな投資に関してはお金とある面情報と人、こういった全てのリソースをですね、国内に集めていくということはまず非常に大きな意味合いがある。これはいろんな意味で付加価値を生み出す出発点として非常に大事だと、これはまず一点目でございます。そこに非常に機能するんではないか。さらにもう一つ重要なのがですね、この出発点は まさに投資とかある面それに近い生産なんですが、やっぱりゴールのところは重要なんですね。このマーケットイン、ここのマーケットのところにですね、しっかり接続しないと、今までどちらかというと日本の政策というのは供給再度が非常に強いので、ものを作ると技術というところは皆さん重要だと、これに議論はないところなんですけれども、ただそれが作った技術というのは本当に需要と結びついてですね、市場になっているかつまり、対価を得られるようなものがそこから作り出せて、実際そこの上でですね、所得なりこういうふうに繋がっているのかと、ここのところ実は大きな断絶があると、ここを何とか繋げることが私は循環作る非常に大事なポイントだと思っておりまして、先ほども私少し申し上げたのは、今回の政策の特徴はですね、この需要側というところに一つインセンティブの起点を置いているというところが私は大きいと思っているんですね。先ほどの重点分野の中で投資をする、5分野ということをまず定めてますが、ここのところがですね、生産だけではなくて販売した額に応じて、このインセンティブというものが変わっていく、この販売というところを明確に意識してインセンティブをつける、これは非常に私は重要だというふうに思います。あと地財のところも ですね、イノベーションボックス税制に関しても、これはまさに今までのところというのは、需要のところについては政策性や手立てがなかったわけなんですね。これは地財のところに関して実際にライセンスで取っていく、さらには譲渡していく、ここに関してインセンティブを他の国と同じような目線でですね、作っていくというのは、この需要を作っていくという意味合いにおいて、つまり出口をしっかり作っていくという意味において非常に私重要な意味があって、ここで初めて投資のところと需要のところを結びついていくとですね、この循環という流れができてくる。こうするとですね、実際そこのところというのは回り始めるというところだと思います。さらには先ほどお話もありましたが、中堅とか中小のところもですね、こういった需要のところを今度は所得につなげていくこの循環に結びつけるところにおいて非常に意味がありまして、中堅企業というのはいろんな企業をですね、結びつける胴元になっていくという意味では、ここの中堅企業がですね、いろんな投資余力を持つということは私非常に重要な意味がある。これによって先ほどの福島さんの例もそうですけれども、いろんなM&Aもそうですし、また賃上げとか人の投資というのもこれ、投資の原始がないとなかなかこういったところに続かないので、こういう投資余力を生み出すような中堅企業、ないしはそこを後押しするようなM&Aというところをですね、しっかり政策的に支えていくところが、市場ができたことに対して供給を強化して雇用とかですね、所得に結びつけていく、ここの循環を作っていく意味合いにおいても重要だと。この両面からですね、今回の法案というのは非常に意味があるというふうに考えた次第でございます。
53:34
ありがとうございました。続きまして、福島参考人にお伺いをしたいと思います。会社概要等、今までの経緯は非常によく勉強させていただきました。M&Aや成長投資を積極的に行うことによって、事業規模も現在も拡大されていることを改めて経緯を表したいというふうに思いますし、加えてガリレーアカデミーでの技術者の育成を含めた人材育成や、2年間で全社員の11%の賃上げを行うの良質な雇用の創出をしていただいているというのもお伺いをさせていただいていただきました。今回の法改正で、今後の成長が期待される中堅企業の定期が、常用従業員数が2000人以下の会社等と定義をされておりますけれども、グループ化税制等の支援が開始をされるわけですけれども、ご経験を踏まえてその定義や今回の支援内容について、必要十分な内容になっているとお考えかお伺いをさせてください。福島さん、降臨。ご質問ありがとうございます。今お話しされました中堅中小グループ化税制につきましては、私どもまだオープンにはできませんけれども、これからもM&Aを継続していこうと思っておりまして、今回、私とお話をさせていただいている今回の法案ですね、株式取得価格の最大100%、10年間損失基準金として詰め立て可能にというのは大変ありがたい制度だなというふうに思っております。特に我々の場合、そんなに大きくない企業にはなりますけれども、やはり複数案件、検討がこれから進んでいくであろうと考えておりますので、非常にありがたい制度だなというふうに考えております。小林君。 ありがとうございます。委員長、すみません。新しい資本主義、今、政権が一生懸命やっているんだと思いますけれども、高水準の賃上げが持続的に実現することを掲げて、価格転嫁対象の強化や対策の強化や賃上げ促進税制の拡充等に取り組んでいますが、本法律案で支 援対象となる特定中堅企業についても賃金水準が高いことなどを要検討する予定だというふうに承知しています。そうした中で、先ほども話をさせていただきましたけれども、2年目づけ高い賃上げ率を実現されてきた後のことで、大変私どもとしても心強い限りであります。従業員の賃上げについてのお考え、賃上げによってどのような社員の皆さんに効果があったのか、また政府の賃上げの支援策についても改めてお伺いをさせてください。はい。 内島さん、降臨。賃上げをする際に、社員全員にまず先に賃上げをすると宣言をしました。その代わり、しっかりこれまで以上に稼ごうと、利益喪失のスパイラルを作っていこうと、全ての投資が我々が作る利益が厳選になっているということを説明して取り組んでまいりました。その結果、2023年度は賃上げをしても先ほどご説明させていただいたとおり、生産性も非常に高まりまして、さらに利益が出たということで、この春も6%の賃上げに踏み切った次第です。同じような流れが作ることができれば、来年春も同じように賃上げを断固していきたいと思っております。
56:44
M&Aについてもお伺いさせていただきたいですけれども、一般的に買い手と売り手の意向を調整する難しさや、仲介者、アドバイザーの質や量の問題だとか、企業文化、組織風土の融合が進まないなど、いろんな課題があるというふうに指摘をされています。これまでもM&A、いろいろやってきたというふうなお話でありましたけれども、シナジーを生み出すために、具体的にはどのような点でご苦労されたのか、また相談対応等を含めて、行政の支援制度について何かあればお伺いしたいです。
57:19
全てではないんですけれども、我が社がM&Aをしてきた会社様は、何らかの御縁で元々つながっている。それは取引もありますし、経営者同士がつながっていたというようなこともあるんですけれども、何らかの御縁でつながっていて、M&Aに進展していったという案件が多いように思います。それと、やはりM&Aはグループ化したからと いってすぐシナジーが出るものではなくて、やはり時間をかけて、お互い認定も私は必要だと思っておりまして、我慢するとか我慢しながらお互いの良さを認め合い、時間をかけて統合を進めていくということだと思っていまして、先ほどちょっとご説明させていただきましたけれども、高橋ガリレーやガリレーパネルクリエイトもシナジーが出るまでは、やはり約10年ぐらいは時間がかかったのかなというふうに思っております。このM&Aにつきましては、これから日本でも非常に盛んになっていくのではないかなと思っておりますけれども、我々としましては、M&A候補先の情報の在り方というか、そういったところで、我々M&Aする側とされる側がもう少し柔軟に情報を開示しながら、お互いがスムーズに情報のやり取りができるような、そういうルールみたいなものがあれば非常にありがたいなというふうに、私個人としては考えております。
58:48
はい。M&Aについて松井参考人にお伺いをしたいと思いますけれども、今回の法律案では特に中堅企業がM&Aを通じて事業規模を拡大することを支援しようとするものだというふうに思いますが、この法案についてご意見をお伺いしたいと思います。
59:06
ご質問ありがとうございます。私は一つの、道筋の呼び水として意味が非常にあるのではないかというふうに考えております。このM&Aは中堅企業に限る話ではなくて、まさに中小企業であるとか、ある意味大企業も含めて、この国内においてはもっとダイナミズムを生み出すためには非常に大事だというふうに思っているんですが、ことも中小企業においては、こういったM&Aは若干距離が遠いところがございます。実際に買い手だとか、先ほど福島参考人の話もありましたが、ある意味シナジーを出すために、ある程度事業を待てる力というか、ある程度時間をもって待てるような事業力がある会社でないと、本当に成功するM&Aがなかなか難しい。そういう意味では中堅企業というところを一つの入り口にしながら、ここのところを助成しながら、実際にM&Aとかグループ化というのを進めていく。この後押しをすることによって、M&Aを経験する企業の、その広げていくことが、結果的に中小のM&Aのハードルを下げて全体に広がっていく、私は一つの突破口になるのではないか。そういう見合いとして意味があるのではないか、こんなふうに考えております。宮下君 そういう意味でM&A市場を活性化しているものの、これに伴って売り手側の企業の価値を適切に評価できる人材育成がまだまだ十分でないとか、政府による監視体制がない中でトラブルが増えているというような報道も、私は再現をさせていただきました。こうした課題に対して、政府としてどのように取り組むべきか、松井参考人の御意見をお伺いしたいと思います。
1:00:27
M&Aにおいて取引が一定の透明性を持ってされるというのが、買い手も売り手の双方にとっても、よりこれが安心感につながるというところがあると思います。そこにおいて政府が一定のルールを定めていく、こういったところは今後インフラを作っていくという意味では非常に大事であるというふうに思います。それといろんな意味でマッチングをさせていくためのインフラという、お互いの情報、買い手と売り手のところ を繋いでいく機能というのもこれから非常に重要になってくると思っておりまして、このあたり地方自治体も含めて公的な部分でそのインフラを作っていく、その中で透明性を担保していくということも非常に大事ではないか。さらにM&Aは、私がM&Aをする取引のところだけではなくて、PMIと言うんですが、買った後にどうやってしっかりと効果を出していくのか、買われた企業も含めて経営力を上げていくのか、この工程も併せて考えていくという、こういった見方が非常に大事で、取引のディールだけではない、その後工程も含めた上での基盤整備、人材の育成、このあたりも重要かというふうに考えております。小林君、ありがとうございます。清水さんに伺いたいと思います。スタートアップのいろんな思いをいただいてありがとうございました。ただ約7年間、製品を世の中に送り出すことが難しかったというような話もお伺いしました。いろんな段階でのスタートアップの支援というのはあると思いますけれども、各段階で難しかったことやそれをどのように乗り越えられてきたのか、まずはご経験をお伺いしたいと思います。清水さん、小林。ありがとうございます。
1:01:48
そうですね。まず一番最初に難しかったのは、どういうマイルストーンを設定して事業計画を作っていって資金調達をしていって成長させていくべきかというようなプラクティスがなかったというのが実は一番難しくてですね。プラクティスを決めてしまえば、それを後はリスクマネーを、必要なリスクマネーを集めてやっていくという話なので。そういう意味では、最初そういったマイルストーンやプラクティスもない中、手探りでとにかく研究開発をやっていくのになかなか製品が出ないと言っている最初が本当に辛かったというのは正直なところとしてはありますが、一方で今は今で別の悩みがありまして、スケールアップというふうになった時にやっぱり設備投資も必要なので、かなりの資金が必要という中で、米国ではないので、やはりそこがリスクマネーの供給量自体が足りていない部分があるので、そこはそこで今、新たな全く別の難しさとしてあるというのが現状かなと思っております。ありがとうございます。まだまだお聞きしたいことがたくさんあるんですけど、すいません、時間が来ましたので、このあたりで終わらせていただきます。どうもありがとうございました。
1:02:52
はい、いいですか。はい、村田京子君。
1:02:57
立憲民主社民の村田京子です。今日は3名の参考人の皆様、本当に興味深いお話をありがとうございました。まず私、清水参考人にお聞きをしたいと思います。若干、清水参考人の方がお若いんですけれども、こういった同世代でですね、すごくこうやってご活躍されている方がいらっしゃって、本当に最後のお話にありましたが、創業を米国で決められて、日本に帰ってきてくれて本当にありがとうございますという気持ちでですね、本当にこうした産業界の大谷翔平さんになれるように、やっぱりしっかり国としてですね、やっぱり応援をしないといけないんだなということも学ばせていただいたんですね。事前にいただいた資料の中で、そもそも清水参考人がどうやって起業されたのか、そのきっかけについても読ませていただいたんですけれども、その金属を印刷するというその画期的な技術に出会われたきっかけが、大学時代の恩師からその研究を、紹介をされたというのが書かれてたんですね。やはり大学発のベンチャーということでいうと、大学で今どのような研究が行われているのかということを知ることと、これこの研究ビジネスにな るよねということで、それをビジネスにつなげられる、清水参考人のような目利きの存在がすごく大事なんじゃないかなというふうに思います。大学も昔は割と自由に出入りできましたけれども、今は結構安全の状態も、安全の意味もあって、あまり自由に出入りできないというふうにも聞いてますし、こうした研究をビジネスにつなげていくための目利きのような人を育てていくのか。また最後にお話があった、政策スタートアップ、やはり政府が関与してスタートアップをするためにも、やはり政府の中にもそうした目利きのできる人材が私はいると思うんですね。そういった人材が今の日本で本当に育成をされているのかということと、今まだまだだよということであれば、そうした人材育成の必要性についても教えていただければなと思います。はい、渋谷さん、参りん。 (渋谷)ありがとうございます。多分、この中で圧倒的に若いのかなと思いますが、ありがとうございます。まず1個目の目利きをどうやって鍛えるかみたいな話なんですけど、私実は逆説的な回答を持っていまして、目利きをして100発100中でこの技術がいけるみたいな形で見ることは不可能だと私は思っています。私、アメリカに留学していたときの一番の東大との違い、例えばMITと東大の違いと思ったのが、早いんですよね。つまり、スタートするのもやめるの も早いんですよね。つまり、なんか新しい技術これいけるんじゃないかってなったら、とりあえず1回起業してみて、5億ぐらい集めてみて、事業家やってみて、ダメだったら戻ってきて戻ってくればいいじゃんというような、そんなイメージなんですね。私は大学発ベンチャーっていうのはそうあるべきだと思ってまして、これちょっと言うと反感がかかる部分もあるんですが、日本の大学発ベンチャーって極めて10年生存率が高いっていうふうに言われてるんです。アメリカよりもはるかに高いって言われてるんです。色んなデータがあるんですけど10倍以上って言われてます。それって、つまり、うまくいかなくてもやめないし、ダラダラやっちゃうしっていうふうな、かといって10年小道するとなかなかみんな始められないじゃないですか。だから教授もうまくいったら続けるかぐらいの気持ちだったら、とりあえず1年2年やってみて、うまくいったらやるし、ダメだと思ってくるかみたいな感じできるじゃないですか。だから私はメキキを伝えて100%中狙うよりも、とにかく失敗してもいいからやる。失敗したら戻ってこれるっていうような、そういうことを作っていく方が大事なんじゃないかなというふうに思ってます。その意味でメキキが政府側に足りないんじゃないかについては、そこに関してはある意味失敗からしか学べない部分が あるので、ベンチャーキャピタルであるとか、まさに失敗をしてきた、ある意味失敗した企業からでもいいと思うんですけれども、そういう人を連れてくる。ある意味政府から起業してもいいわけですよね。政府から起業して失敗したら政府がもう一回戻ってきてもいいわけですから、そういったような例を作っていくっていうのがむしろ大事なんじゃないかなというふうに私は考えてます。はい、村手君。 はい。やはりすごく今変化のスピードも早いですので、今資産公認がおっしゃったように、とにかくやってみるというのはすごく日本の、やっぱりこれまでどうしてもまずは様子を見て、丹念に準備してみたいなところ、やっぱり変わっていくべきところなのかなと思います。あわせて御社のことについてもう一点お聞きしたいのが、社員の皆さんのお話で、それもいただいた資料の中で、スタートアップというとやはり20代の社員が多くて若くてというようなイメージが多い中で、やっぱり御社においては平均年齢が40歳を超えていて、それはまさに開発系のスタートアップの特徴かなとも思うんですけど、経験者の方を採用されてきたというようなことも書かれておりました。こうした社員構成としたことによる効果と、どのようにしてそうした経験者の皆さん、そうした採用してきたのかについて教えていただければと思います。はい、千鶴さん、小林。はい、ありがとう ございます。おっしゃる通りでして、我々平均年齢スタートアップしたら非常に高くてですね、40代中盤になっております。ものすごい日本の強みとアセットだというふうに思っています。弊社に来ている人ですけれども、大手のメーカーでいろんな経験を積まれて、ある意味そこの会社で例えば似たようなチャレンジをやろうと思ったけどできなかっただったりとか、それを新しい会社に入ってやってみたいだったりとか、あとはもう単純に今の会社でやるよりも我々の会社でやった方が、本当に世界初の、我々やってることって本当に教科書に載るような話なので、そういったことにトライできるっていうようなモチベーションで来ていただける方というのは非常に多くてですね、本当に日本のものすごいアセットだというふうに思っています。ちょっと若干話し逸れるというか、追加の話なんですけど、我々三井科学さんと資本業務提供してまして、三井科学さんの工場の一角を借りてまして、そこの建屋をお借りして工場をやってるんですね。そうすると三井科学さんの方がですね、うちってあれでしょ、うちの安全基準だから、もうめちゃめちゃこの基準が厳しくてですね、いろんなルールがあってここはこうせいとかいろいろ言ってくるでしょう、面倒くさいでしょうって言われるんですけど、やるのがないですよと。つまり三井科学さんが本当に文字通り血を流して作っ てきた、こうやったら事故を分ける、こういうふうにやらないと品質管理は問題があるっていうノウハウを教えてくれるんですよねということで、それ大器用化すると面倒くさいルールだなと思ってるかもしれないですけど、めちゃくちゃアセットですよというふうなことを言ったことがありまして、そういったことっていうのは日本からこうやってものを作っていくようなスタートアップで世界戦っていくという意味では非常に大きな強みになっていくというふうに考えてますね。はいどうもありがとうございます。私はまさにものづくり産業の労働組合の出身でして、やっぱり現場の皆さんが持っている技術力の高さとかですね、現場ではご安全にっていう挨拶をするんですけど、そうした安全への意識とか安全対策っていうのも、そういったものの財産になっていくんだなというのをすごく感じました。そうした人に関係するお話ということで、福島さんを公認に次お聞きをしたいんですけれども、今日ご紹介ありましたガリレーアカデミーの取り組みはこれもすごく素晴らしいなと思いまして、離職率がこれによって低下をしたというような報道も見ました。実際ですね、このガリレーアカデミーの効果であったり、そのよく現場ではですね、現場で実際やってみて勉強してね、技術学んでねという話になるんですけど、やっぱりそこを研修施設で学ぶと、そのやっぱり意義について教えていただければと思います。福島さん、ご質問ありがとうございま す。他の業界のことはわかりませんけれども、この我々の業界もどちらかというとやっぱり先輩の背中を見て学べっていう業界なんですね。でも先輩がどんどん高齢化してたり、先輩がいなくなったりっていう風になって、そうやって背中を見せる人すらいなくなっているのが一つあります。それとですね、今このアカデミーに当社の社員が入っていってるんですけれども、ほとんどがですね中等入社の社員です。それこそ、浅干川営業所にサービスマンで入った子、島根営業所にサービスマンで入った子、こういう社員はですね、この島根は島根、浅干川は浅干川のコミュニティでしか仕事が基本的にはできなくなってしまうんですね。でもこのアカデミーに集まってくることによって、全国各地の同じような技量の同じような年齢のサービスマンが集まることによって、アカデミー同期っていうのが出来上がりまして、その所属する営業所のですね、いわゆる所長というこのコミュニティだけではなくて、全国に同じような悩みを持った仲間ができるということで、大変社員にとっては心強い存在になっているという風に聞いています。それとですね、離職率もそうなんですけれども、ブランディングにも一つ寄与しているのかなという風に思っておりまして、今、異業種からのですね、我々のサービスマンになりたい、技術者になりたいという中等採用をしていただける方が多いんですけれども、よくお聞きするのは、このアカデミーがあるから、技能職で福島ガリデンに入りたいんだという 風に言っていただける方が多いように思います。先ほど申し上げたように、やはり背中を見て育てっていうのが元々業界にもあるものですから、このようなアカデミーでしっかり技術的な成長を後押ししてくれるということは、ブランディングにつながっているのかなという風に思っておりまして、ますますこの活動をですね、活発化させていきたいなという風に考えております。村田/ありがとうございます。やはり今、製造業全体として、なかなか若い人が入ってこないとか、途中で辞めてしまうという課題がありますので、御社の取り組みをですね、ぜひ参考に、また広げられないかなということを考えていきたいと思います。ちょっと細かい話になるんですけど、また福島参考人にお聞きをしたいんですが、資格取得の支援も御社で行っているということで、例えば第二種の電気工事士、こちらの支援も行っているというお話で、今この電気工事士の資格を持っている人が全国的に少なくて、現場で取り合いになっているみたいな話もですね、ご相談として多いんですね。なので実際こうした資格の取得支援、御社としてどのように行っているのか教えてもらえればと思います。
1:13:20
今おっしゃられた第二種電気工事士ですね、それと三齢ですね、冷凍三種という技術があるんですけど、この二種電気と三齢が当社のサービスマンでは基礎的な資格になっておりまして、このアカデミーで座学及び実務を教育させていただいています。この二つの資格以外にもですね、例えば観工事であるとかですね、建築技能士とかですね、これは工事の仕事をするのに必ず必要となる、ちょっと上位資格があるんですけれども、こういったものもですね、アカデミーの中の施設を使いながら、少数にはなるんですけれども、資格を取らせるような塾も社内にございまして、アカデミーとはまた違った立て付けで資格取得者を付与するような活動を社内でやっております。松田/ちょっと重ねてお聞きをしたいんですが、やはりそのある程度の研修期間を取って人を育てるとなると、その分も言えば現場に人はいなくなっちゃうわけですよね。なのでやっぱり今人手不足の現場が多いと、なかなかそうした教育に時間をかける暇がないというようなこともあると思うんですが、その点、御本社においてはそうした研修期間もするというのを見越した上で、人もある程度の数採用されているという理解でよろしいんでしょうか。はい、お願いします。はい、お願いしました。いわゆる研修に送り出す方も 、やはり2ヶ月ぐらいの研修で戻ってくるんですけれども、2ヶ月研修で戻ってくると、まず技能的にというよりもやっぱり、いわゆる社会人として顔つきが変わって帰ってくるというふうに聞くんですね。なので、現地で一から指導するよりも、アカデミーのところで友達じゃないですけど、友人を作り、しっかり技能も学び、そして会社の資産をしっかり知りながら戻ってくることで、会社をよく理解した上で技能もつけて戻ってくると。非常に現地からすると助かるというふうに言われていまして、2ヶ月穴が空いても、それを埋めるだけの効果があるというふうに言ってくれています。
1:15:32
村田/ありがとうございます。最後に松江参考人にお聞きをしたいと思います。すごく前向きに日本を良くしていこうということで、私も元気をいただいたんですが、やっぱり価値循環ですよね。価値をどう見出していくのかということで、松江参考人のお話の中で、やっぱり本業の最低限といったお話がありました。仕事を分解する、デジタルを活用する、外と組むということで、これを実際企業において、自分 たちの本業を最低限にしようよとなったときに、どんなふうに進めていけばいいのか。会社内でチームを作るのか、もしくはコンサルの皆さんに入っていただくのか、もしくはそういったところに政策的な何かしら支援ができるのかというようなところを教えてもらえればと思います。
1:16:24
ご質問頂戴してありがとうございます。まさに本業の最低限ということで、私は本業そのものってすごく大事なんですが、今知らないうちに、全て今やっていることが本業だという勘違い、ここのところをもう一回問い直すというところが非常に大事だと思うんですね。いろんな、特に中小企業、中堅企業の方々と私もそういうふうな議論をするんですが、そこで皆さんおっしゃるのは、他の連中と話をしていると何が自分が強いのかよく分かると。つまり全く異なるような、例えば取引先でも結構ですし、ある意味で競合でもいいかもしれないし、大企業でもいいかもしれない。私がお付き合いがある中小企業、これはものづくり中心の中小企業はですね、大企業と一緒に取引しようと思ったら、大企業にないものというのは実は自分たちがある。一方で自分たちがやらなくていいものもあるということを、大企業の方と中小企業の方がかなり本気で取引をする上で会話する中でそういう発見があったという話があるんですね。これは別に大企業中小企業関係なくですね、あまり規模の問題では私はないと思っておりまして、あとある会社はですね中途採用をたくさん増やしたと。中途採用を増やしてですね、先ほどの話もありましたが研修をやると。中途採用の方に講師になってもらって研修をするとですね、入っても面ない中途の方というのは、この会社なんでこんなことやってるんだ。逆に言えばこういうとこもっとやればいいのにという気づきがあると。中途の研修の方にですね、その会社で感じたこと気づき、これいいところと変えた方がいいところ、これを話をさせるってこういう取り組みをやっている社長さんがいらっしゃって、これ非常に多くの気づきになる。そうすると自分たち本当に強いところに関してこれをもっと特化しよう。逆に他のところで携わっている時間に関しては、なるべく他の人と一緒にやるか、他のところに任せるか。それで空いた時間を本当に強いところに特化しようというような格好でですね、そういうような格好で本業を再定義していく。こんなところは一つ身近なやり方としてはあると思うんですね。そういう意味でも今日は街の人事部の話だとかいろん なことをしましたけれども、本当に自分たちが強いところを見極める、ここに私たち成長の目があるんじゃないかなと思います。
1:18:12
はい、終わります。ありがとうございます。
1:18:18
はい、公明党の里見隆司でございます。
1:18:21
あの、参議院の参考人の先生方、今日あの希少なご意見、どうもありがとうございました。私からは、3人の参考人の先生方にそれぞれ、このいただいたお話を受けまして、今後政府としてどのような政策、支援策につなげていくべきかという、そうした観点を主に論点として、それぞれにお伺いをしていきたいと思います。まず、松江参考人にお伺いをしたいと思います。松江参考人の今いただいた資料で言いますと、9ページ目に、タイトルとして今後あらゆる企業、これは中小中級を含めて、総合連携を通した生産性の向上、脱事前、あ、自前ですね、が必須であり、企業の形を超えてつながりを強化するM&A、グループ化を促す政策が有効だというふうに訴えていただいております。で、事例として大田区の仲間回し、また岩手県の八幡大市の町の人事部ということでいただきましたけれども、今回法案の、我々が今審議をしている法案の中では、もう少し地域というよりも、もう少しスケールを大きくですね、M&Aとかグループ化、これは複数回行っていけるような、この軽資源の集約化を促進するような、税制措置ということを法改正に盛り込んでおります。これはこれとしてですね、いただいた事例、もう少し地域で、そしてこの仲間の小小企業同士での連携ということについて、非常に分かりやすい具体例をお示しいただいたんじゃないかと思います。そういう意味で、我々もちろんこの税制措置と法改正事項も推進しますけれども、もう少し地域に着目したソフト的な面での支援策というものを、政府、自治体は考えるべきではないかというふうに思いますけれども、この点もう少し掘り下げてご説明をいただければと思います。松井さん、後輪。はい、ご質問ありがとうございます。まさにM&Aというのはですね、これあらゆる局面において、非常に私は必要な一つの政策というか戦略手段だというふうに考えております。その中でですね、今回の法案では中堅企業、これが連続的なM&Aをしていく、そこによってグループ化をしていくことを後押しを、これは別に地域、いろんな地域問わずですね、いろんな中堅企業をある種のハブとしながらやっていくという一つの方法論として、私は特化管理としてはいいのではないかと思うんですが、同時に今ご質問あったようにですね、この地域という観点で見たときに、私はこの地域の中でこれからですね、地域の活性化もそうなんですが、いろんな企業同士がある面、産、官、学が結びついていくための枠組みを作るということも、これ私非常に大事な要素ではないかなとこう思っております。例えばそのGXもそうですし、いろんなデジタル化もそうなんですけれども、これ個社だけでできる仕事ではなくてですね、ある意味でこのアカデミアと行政も後押しをして、かつ複数の企業は連携しながら、例えばデータをお互い共有していくだとか、そういったことをできる人材をある程度共有しながら融通しあっていくであるとかですね、そのための投資というものをお互いがまとめて出していく。かつそれを複数年度でですね、そういった投資を地域の中で循環させていくような枠組み、実はこういった枠組みというのはまだまだ地域の活性化においては私は十分ではないというふうに思っております。そういう意味でM&Aというのは本当に会社同士がですね、資本の移動の中で一つのグループになっていく、資本上グループになるという、非常に狭い意味ではそういったところなんですが、広い意味でのM&Aということでいうと、提携だとかですね、いろんな資本提携、業務提携、広い意味でアライアンスのところも含めた形での連携というところの輪を広げていくことがですね、私は地域の中でいろんなDX、GXを進めていく基盤として非常に大事であると。そのあたりもですね、今回の中堅を起点としながらグループ化をしていくとかM&Aをしていくというところも、そういう目的のもとにですね、いろんなM&Aが起こってきて、それを後押しするような文脈になっていくと、これは単に産業の競争力ということを地域と重ね合わせる中で、地域の中でまさに産業の競争力を高めていくというところにもつながるのではないかなというふうに思いますので、その辺をもっと広い意味でですね、解釈できるような形の説明の仕方もそうですし、ある意味での使い勝手の良さみたいなところをですね、示していくことも今後政策の深掘りにおいては重要 かなというふうに感じております。
1:22:33
ありがとうございます。非常に今回の法案の直接的なテーマではないんですけれども、この地域とか地方経済の活性化という観点でも非常に重要な政策的な切り口だということをよく理解をいたしました。経済産業省の所管の関係では、例えば福島復興ということも一つの観点としてありますけれども、あれもやはり一つのエネルギーですとか、それからロボットとか、そういう新しい分野を地元の自治体、それから地元の大学、特に理系の大学との連携で研究開発を進め、それを実業化していこうと。そういう意味では本当に参考になるお話だと思います。ちょっと地域へのこだわりが持っていて恐縮ですけれども、先ほどの岩手あるいは大田区の事例以外に、こうした地域の取り組み、特にこの自治体の関わりですとか、地域の研究開発のリソースというものを使いながら、ということで何か参考になるようなお話をいただければというふうに思います。はい、別れさん、小林。ありがとうございます。いろんな地域取り組みがあると思います。例えば東北エリ アも、福島の話も、もちろん水素タウンということで、特に福島はいろんな至る所で水素というのを起点にしながら、アカデミアのところもそうですけれども、いろんな地元の企業と、例えば自動車メーカー系だとか、そういった部品系のメーカーともタイアップしながら水素タウンを作っていく、こんな取り組みもちろんありますし、あと私が最近非常に重要だなと思うのは、サーキュラーエコノミーというところも、私もまさに経産省の研究会でもいろいろ議論させていただいているところなんですが、ここはまさにこれから地域の経済を作っていく一つの重要なテーマになってくると思うんですね。これはGXとサーキュラーエコノミーって、これはある面で同じ方向を向いて、一体でやっていくべき、私はテーマだと思うんですが、なぜサーキュラーエコノミーが重要かと申しますと、ある面、動脈と情脈をこれからつないでいく必要があるんですが、この情脈において自治体の果たす役割が非常に大きいんですね。いろんな一般廃棄物の処理であるとか、こういったものというのはある面自治体が責任を持っていく部分があって、メーカーは自分で作ったものに対して責任を持つなんですけれども、これ自治体が情脈のところをしっかりと動脈と結びつける必要がある。さらにはこの情脈側というのは、動脈のいろんな業界を横断的にサーキュラーの環境を作っていかなきゃいけないということになりますと、まさに自治体といろんな業界の企業様、それと地元の企業様、これがすべてタイアップしながらサーキュラーエコノミーを実現できる環境を作っていくことが非常に重要になってきて、これってまさに地域の活性化の経済にも非常に私は大きく雇用を創出したり、新しい産業を作っていく上で、私一つ起点になるテーマではなかろうかなと思っておりまして、こういったサーキュラーを進んでいる地域に関しては、いろんな地域が川崎市であったり広島であったりいろんなところでございますから、こういったところを一つのフロントランナーにしながら、この循環というものをしっかり作っていく。これが先ほどのM&Aはそういう文脈の中で必要であれば、そういった手段を使いながら、そういった循環型の地域経済を作っていく、こういったところに進んでいくと望ましいのではないかなと思っております。
1:25:37
ありがとうございました。次に福島参考人にお伺いをしたいと思います。先ほどもガリレーアカデミーのお話、ご質問に対して様々ご説明いただきましたが、私も非常に素晴らしいお手繰り組みだと、非常に働く皆さんを鍛え、そして訓練をし、そして賃金もしっかり上げてい くという、非常にお手本を示していただいているというふうに思いますけれども、これやっぱりいいことをするにはお金もかかろうかと思います。冒頭申し上げたとおり、皆さんがやっていただいていることをどう政府、政策として支援していくかという観点で言いますと、これは全くの自前でやっておられるのか、何らか助成金等を受けながらやっておられるのか、その点まず確認させていただきたいと思います。
1:26:21
すいません。勉強する施設は、もともと本社に移転する前のサービスセンターの建屋を転用しております。そこに当社制だけではないんですけれども、業界で使われる様々な機材、これもほぼ中古品を持ち込んで動く状態にして、それを技術者及び先生が触って教えることができるような施設にしております。講師も、ちょっとだけ外部を使ったりもしますけれども、いわゆる人間として何が正しいかみたいなフィロソフィーのような教育もやっているんですけれども、そういうものは父である会長がフィロソフィー講話をして、技術も社内に たくさんの、特に本社にございますので、大阪でやっておりますので、本社サイドにはたくさんの技術者がおりますので、100%技術系は自前で行っておりまして、ほとんどお金をかけずにですね、社内で閉じてやらせていただいている状態でございます。はい、西山君、ありがとうございます。そして、今、社内の従業員の皆さんに対しては、それで自前でやっているということでいいと思うんですが、先ほどのご説明の中で、今後、社外の人材育成もと、もともとグループで広げておられる中で、外も視野に入れてということになると、なかなか持ち出しというわけにもいかないでしょうし、どこまで費用を取ってやるのか、あるいは、それだけ社外の方に対しても、ということは、その訓練そのものが非常に公の会社固有のものではない、普遍性を持った訓練ということであれば、何かしら公的な助成ということもあり得るんじゃないかと。私もこの直前、厚生労働省にも確認をしました。なかなかこの最初の投資部分、施設設備については助成できないけれども、その講師だとか、あるいはテキストで、そういうソフト面での助成はあり得るんじゃないかと、そんなお話を聞いてきたんですけれども、今後のそうした支援を取り入れながらの、外への展開ということについて、どのようにお考えか教えていただければと思います。福島さん、終わりに。福島/今、現段階でも、特定のお客様の技術職の方を受け入れして、2ヶ月というロングスパンではないんですけれども、2日、3日の講習みたいなことはやらせていただいておりまして、大変ご好評いただいています。今日も午前中、実はお客様が来られて、アカデミーに行きたいというふうにおっしゃっておられたので、お受け入れしようかなと思っているような状況なんですけれども、先ほどちょっとスライドで説明させていただいたんですが、2026年に今、いわゆる研修をやっている土地に新しい研修センターを作ろうとしています。これは、もちろん、これまで行ってきたアカデミーの活動をさらに高次なものにしていくということと、今は短期職業訓練校なので、基本的には家に閉じているんですけれども、やはり学校法人化する必要があると、それを実は意識はした作りにしておりまして、その時は、やはり、いくばくかお金をいただいて、社外の方にも堂々と教育を受けていただけるようなことも視野に入れながら、計画を進めているというところでございます。いろんな応援をいただけるというのは、非常にうれしいなと思うんですけど、あまり私、そこは詳しくは存じ上げない部分ではあるんですけれども、ソフト的なご支援をいただけるのであれば、大変ありがたいなというふうに思います。田村君。 もう一つだけ支援策で、これは21ページ目に書いていただいた大規模 成長投資補助金、これはかなりの2桁億の規模ですので、相当これは中小企業支援策、中小企業といっても皆さん大変大きなところだと思いますけれども、なかなか事前の情報収集とか、あるいは手続き申請方法、あるいはその過程でコンサルも必要だったりするという中で、なかなかハードルが高いというふうに言われる中で、これだけの活用を検討されているということでありますけれども、何か困りの点だとか、あるいは今後同じように申請されるにあたって、この継続する、後続をする企業さんにこういうところを頑張るといいよと、あるいは政府にはこういうところをぜひやってほしいというようなご注文があれば教えていただければと思います。福島さん、小林。そうですね、実は土地を取得するタイミングが結構ギリギリだったというのもございまして、土地を取得してからこの補助金申請させていただくまで1ヶ月ぐらいしか時間がなかったんですけれども、一部社会の方にお願いした部分もありますけれども、ほぼ社内で閉じて、いわゆる専門のスタッフがこれに従事して作っていったという経緯があります。まだこれからご検討いただくということなんでしょうけれども、やっぱりこのような補助金を活用させていただくにあたっては、ただ単にものを作るというだけではなくて、資料にも書いているんですけれども、研究開発拠点としていろいろと検討しているとか、もちろん環境保全を配慮しているとか、あとは雇用をしっかり創出していくとか、そういうポイントポイントがあろうかと思いますので、この辺の上手な表現の仕方みたいなのを教えていただけると非常にありがたいのかなというふうには思います。今回申請させていただいているので、結果はどうなるかまだわからないんですけれども、これからヒアリングがあるというふうに伺っております。
1:31:40
どうもありがとうございました。ちょっと残り時間短くなりましたが、清水参考人にお伺いしたいと思います。やはり今は政府がかなり積極的な関与を持って、スタートアップ、本当に知識とそして志を持った皆さんとタイアップして、世界各国と戦っていっていくべきかと。そういう中で日本におモデルをいただいて、頑張っている姿を大変心強く思いました。そういう中で、最後の15ページのご提言で、政府が関与すべき、しかも相当な額を積まないと、相手国とも共生できないという、ある程度希望感が重要だということも教えていただきましたけれども、今回我々がこの法律案を審議するにあたっての税制とか、あるいは様々な支援策との兼ね合いで、何か、すみません、もう残りが1分ちょっとくらいしかないんですけれども、ご視聴いただければ、まとめてお伺いしたいと思います。清水さん、河林。はい、そうですね、結論から言うと、スタートアップって、言ったらそんなに税金払ってないので、税制でダイレクトに聞くっていうのは結構難しいだろうっていうのは、私も考えたことあるんですけど、結構難しいなと思ってまして、むしろ今回中に入っているJICの延長であるとか、スタートアップまだリスクマネー全然足りてないGDP比に対してものすごく少ない状態なので、出しすぎて市場を歪めるような水準ではないので、そこは継続して自費を出し続けるということがすごく大事なんじゃないかなというふうに考えています。一方であとは今回入ってますね、土方改正だったりとか、こういったところもまだ今回のすごく非常に大きいと思ってます。これを市場を変えに向けて出せるようになっていくというのは大事だと思ってますし、ただこれで100%100点満点かっていうと、まだこれからより使いやすくしていくだったりとか、出しやすくしていくっていう風なこともあろうと思いますので、そういったところでお金を流していけるようにという形でやっていただけるとよりいいんじゃないかなというふうに思います。ありがとうございました。以上で終わります。
1:33:38
日本新農会、教育無償化を実現する会の石井明でございます。今日は参考人の皆様ありがとうございます。私は参議院に当選させてもらってですね、ちょうど今年の7月で丸8年が経つんですけども、2018年の時にも産業共生強化法で何度か質問の控えをいただきました。ご案内のとおり、産業共生強化法は経済社会情勢の変化に対応した企業の成長支援、あるいはスタートアップへの支援、規制緩和の推進、事業再編の推進、リスクマネーの供給など、非常に幅が広い分野に固定しているわけでありますけれども、その中でも、特にこれまで改正によって創生された制度の中には、残念ながら積極的に活用されていると言い難い制度も散見されるわけであります。例えば、再建上等における第三者対抗要件の特例の、下請中小企業、取引機会、創出事業者の認定などがそうだと思うんですけれども、このような失策と捉えていいのかどうか分かりませんが、こういった政策が過去には散席しているということでありますが、そこで本日の私の質疑は、参考人の皆様から先ほど聞いた内容は、いろいろ2回目に質問し ますけれども、専門分野に関することではなくて、この法案の賛否を含めた、新の産業競争力強化への今後の施策の参考のために、総論的な問題について、各先生方からそれぞれお伺いしたいと思います。まずお伺いしたいのは、政策評価と政策立案についてであります。これは相当前から政府の政策について議論がされております。各省庁でも取組が行われております。しかし、政策評価だけで、はい、終わりです。では、これは意味がないわけでありますから、その評価を次の政策にどのように生かすかが関与であると思います。EBPM、いわゆるエビデンスに基づく政策形成という手法を、政策評価としてどのように連動させていくのか、行政との連動、改善につなげていくのかが一番肝心なことだと思いますけれども、それぞれの先生方からお伺いしたいと思います。はい。じゃあ、順番にまつえ、参考人からよろしくお願いします。はい、ご質問ありがとうございます。実は私、先ほど自己紹介の中ではあまり申し上げませんでしたが、経済同友会の経済財政金融社会保障委員会の委員長というものを拝命しておりまして、この3月にですね、EBPM推進基本法を制定せよという、こういったご提言をさせていただいております。まさにですね、今の石井議員の問題意識、私どもも非常に強く感じておりまして、そこで私が取りまとめさせていただいた主な骨格はですね、政府において大 規模な予算がついて、かつ複数年度、ロングタイムのものにこそEBPMというのをもっと機能させるようなあり方を目指すべきだ、こういったご提言をさせていただきました。今ですね、EBPMはご案内のようにですね、5000事業ぐらい、過去の事業の予算がついたつぶつぶのものに関しては手続きとしてはやられております。しかしですね、私の問題意識としては、実際ほら手続きとしてはやっているんだけれども、本当の意味で効果が上がるようなEBPMになっているのか、そこにおいて欠けているのは、検証から立案に至るプロセス、ここは決定的に不足しているのではないか、こんな問題意識でございまして、結果的に政策が実行されたものをですね、しっかりと評価をして、次の立案に結びつける。これなかなか政策の効果というのはですね、単年度で出るものではないので、なかなかそのタイムラグがある、難しいところがあるんですが、だからこそですね、大規模でかつ長期のレンジでやる政策ですね、今回の産業、例えばGXの投資もそうですし、例えばちょっとテーマは違いますが、例えば少子化対策もそうですけれども、政府の肝入りなものというのは非常に複数年度で大規模な予算をつくものに関しては、あらかじめEBPMをやるための計画立ても一緒にやると。具体的にはその内閣、例えば改革工程表の中にですね、EBPMの推進計画みたいなものを織り込みながら、どういうデータとファクトを取りながらこの政策を検証していくのかということを、プランニングの段階でやる。さらにですね、そこのところ骨太から予算つけるとこのプロセスの中でしっかりそこのところ、政治と行政の間のコミュニケーションをしっかりやっていく。それを担保するために行政の在り方もですね、内閣府、内閣官房の中に予算をつけて、それなりの司令塔機能をグビしてやっていく。こういったものをですね、パッチワークではなくて、ワンパッケージで進めていくようなことをですね、しっかりと織り込む。それはEBPM推進基本法ということを、総称としては申し上げたんですが、中身としてはこういった問題意識でございます。まさにですね、今回の産業競争力強化もそうなんです。非常にロングタームでお金を出していくとか、インセンティブをつけていくということなので、この効果の検証をですね、最初から計画段階から織り込んで、じゃあどういったもので実際の結果、データなりファクターを捉まえていくのかを事前にある程度、グビしながら計画をしていく。その上でですね、出した結果というものが、当初見越したものと違っても構わないんですね。先ほどあったように、失敗から学んでいけば良いので、このある意味ギャップのところを、いかにじゃあ今度より良い政策に生かすのかということで立案につなげる。このまさに結果から立案につなげると、ここのところ はですね、まだまだ日本というのは政策プロセスにおいても不十分で、ここのところはしっかりこういうような大規模なものほどをやっていく必要があるのではないか。こんな問題意識を持っております。はい、では続いて福島さん、ここにお願いいたします。この政策について、私が申し上げる身分でもないのかなと思うんですけれども、私どもの会社はですね、東日本の震災の後にエネルギーを抑制していくという政策が大きく走ったと思うんですけれども、その時にですね、様々な省エネのですね、経済産業省様が出されている補助金を活用して、主にスーパーマーケットのお客様と一緒にですね、節電に取り組んでまいりました。実はですね、このいわゆる節電にお客様と取り組んだことが、やっぱりこれは国策であったということもあるので、うちの社員がそれをですね、誇りを持って仕事をしてくれたんですね。それで実は、現在は我が社では消費税事業が最大の事業になっているんですけれども、当時は2番手の事業で、非常に震わなかったところはあったんですけれども、やっぱり省エネという国策に会社としても技術を育て、そして社員としてもこの国策を実現していくんだという熱い思いで取り組んだ結果、消費税事業が最大の事業になり、お客様に省エネという最大の効果をもたらすことがで きた。それは補助金をいただいてなんですけれども、という意味で非常に分かりやすかったというのがポイントかなというふうに思っています。そういう意味では、分かりやすい指標を持って評価されていくということが、我々としては良かったのかなというふうに捉まえております。では清水参考人お願いします。EBPMは非常に難しいテーマだなと思うんですが、スタートアップという話で言うと、イノベーションというのはアップサイド最大化ゲームなんですね。それに対して、政策というのはどうしてもダウンサイド最小化ゲームになりがちというのがありまして、つまりこれは例えば銀行とVCのビジネスモデルの違いでもあるんですけれども、VCの場合はつまり10社投資して、1社が例えば20倍になったら9社倒産してもいいわけですね。実際はそういうわけじゃなくて3社ぐらい生き残ると思うんですけれども、なのでその回収を追っても仕方ないんですね、その潰れた7の方を。潰れたら最大マネージャー100%ですけど、うまくいった方がプラス500%とかプラス1000%になることもあるわけだから。なんですけど、銀行は逆に全部から回収しないといけないという形でダウンサイド最小化ゲームになりがちと。で、制作の評価もダウンサイド最小化ゲームになりがちだというふうに思うんですね。特に公的機関の評価っていうのは、これは役人の評価も含めてですけれども、ですがイノベーション政策はそれじゃダメだと思うんですね。つまりほとんど失敗しても、例えば公的官民ファンドとかの投資もそうですけど、失敗したばっかりがいろいろ取り入れられたりしますけれども、別にVC的にはどうでもよくて、アップサイド最大化ゲームであるので、つまりEBPMをやる時の評価関数というか、評価の方法をアップサイドを最大化する形で評価するという形で、政治のレイヤーでも言ってあげないと、民間、ほっとくと基本的に公的機関というのは当然ダウンサイド最小化するように動いていくというのがあるので、そこはもう全然ゲームが違うんだよということを言ってあげないとなかなか評価もしづらいんだろうなというふうにはちょっと考えています。はい、石井知事。 ありがとうございました。それぞれの立場でのご意見、本当にありがとうございます。そこでですね、ちょっとマニアックな質問になるんですけども、福島参考人に質問します。私が知っている限りではですね、福島工業というと、冷凍冷蔵庫とかですね、それからコールドテーブルとか、それからリーチンとかですね、そういったものが目に浮かぶんですけども、そういった会社としてイメージしてよろしいですか。ベースはそれで結構です。そうすると、私が知っている限りですとですね、例えば同じような業態で、星崎さんとか、それから福島さんもちろん日超、富士マック、それからパナソニック、タニコ、ダイワ、マルゼン、こういったものがそれぞれ得意な分野がありまして、福島さんはどっちかと言えば、私は冷蔵物にしたら、例えばタニコ、星崎さんよりも、後発というか、いくらか遅れを取っていたような気がするんですけども、その中でここまでしっかりとしたコンセプトの中でやり抜いてきてですね、こういった今の会社をM&Aで獲得していった方が、より一層効率がいいと思うんですが、その辺、福島さんにどうですかね。福島さん、後任。はい、お答えします。もともとはですね、初業は実は、弊社は業務用の冷蔵庫でございまして、その後数年後にショーケースの事業を始めて、業務用冷蔵庫とショーケースのメーカーとして、日本柱で60年くらいコツコツとやってきた会社なんですけれども、先ほどご説明させていただきました通り、高橋ガリエのM&Aから始まりですね、 今までのビジネスフィールドとは違う領域で活躍をされている会社をグループ化することで、それやはり事業領域が広がっていったということなんですね。もともとはもう、消費者の皆様に近い店舗の仕事を徹底的にやっていた会社だったのが、物流のところもできるようになり、食品工場もできるようになり、もっと言うと一時産業に近いところ、加工とかそういったところもできるようになり、全て横串が刺さっていくメンテナンスですね。やっぱり技術者を育てて、そのベースをしっかり作ってきたことで、今は差別化ができているのではないかなというふうに思っております。
1:44:30
当然ながら今、昔はママの店、代営さんがあったりですね、伊藤陽稼働があって、声優があって、その時代と今は違ってですね、セブン・アンド・アイ・グループ、いわゆる伊藤陽稼働グループの株組織だった鈴木文文さんが作りましたセブン・イレブンですね。これが要するにドミナント化といってですね、各地域にまとめて店舗を作ることによって、例えば今、東北ですとア イリス大山さんの米をどんどん大量に使っていて、素晴らしい米ができあがっている。そういったところにもおそらく福島さんの技術が大いに貢献していると思うんですが、その辺どうでしょうか。福島さん、小林。例で出させていただきました、セブン・アンド・アイ・グループのスーパーストア事業の中核事業であられます、伊藤陽稼働様の仕事をご説明させていただいたんですけれども、我々伊藤陽稼働様では店舗のショーケースの仕事はベースとしてずっとやらせていただいてたんですけれども、先ほど説明させていただいたピースデリというのは、伊藤陽稼働様の総材を供給するちょっと上位の部分ですね、食品でいくとサプライチェーンの上位の部分の工場のお仕事をさせていただいてますし、もっと言いますと、セブン・イレブン様のいわゆるベンダー様というのがたくさんあられますけれども、その専用工場のお仕事というのもさせていただいておりまして、B2Bの会社ですのでそんなに表には出てこないんですけれども、食のサプライチェーンの中で冷凍冷蔵というと必ず必要になる機材でございますので、何らかの形でプレイヤーの皆様と関わらせていただき、メンテナンスが重要になりますので、メンテナンスの部分でしっかりとお支えできるような体制を作っているということです。ということも差別化につながっているのかなと思います。
1:46:20
非常に期待をする。松江参考人とまた清水参考人と立場が違ってきょう来てらっしゃるので、私が一番、きょう初めてこの資料を見させてもらってね、おそらくこういう会社だろうと思って、例えばわらべ屋日用産業とか富士食品とかいろんなところ業務提携しながら、いわゆるセブン・イレブンというのは生かさず殺さずというところもあるので、注意してもらいながらですね、素晴らしい商品を作っていただいて、やっぱりコンビニエンスが今、日本の物流を含めてですね、消費者のお口に入るのがコンビニが一番多くなってきているので、そういったことも含めて、それぞれ参議院の皆様方にお礼を申し上げまして、私の質問を終わりにします 。ありがとうございました。
1:47:13
国民民主党新緑風会の磯崎と申します。本日は参考にの皆さんどうもありがとうございました。もう冒頭ですね、3人、皆さんのご意見を聞いて、なんか、はい、元気になりました。いや、本当は明日からこういう雰囲気を持ってみんなで頑張っていったら、どんどん良くなるんじゃないかなっていう気持ちにすらなった、本当に気持ちのいい参考にしすぎでした。本当にまずはありがとうございます。感謝申し上げます。それでまずですね、最初3名の皆さん全員にお伺いをしたい質問なんですけれども、今回のこの産業競争力強化法の改正や、私はこれまで課題とされてきたことの解決策に向けて、経産省さん、中基礎さん、いろいろと盛り込んでいただいたんじゃないかなっていう印象を私自身は持ってるんですね。ただその上で、実際にこうスペシャリストとしての目で皆さんが見られたときに、実際にこの中身を実効性を持って確実に前進を図っていこうといったときに、ここのとこは注意しておかないとダメですよ。そのでも結構ですし、ポイントでも結構です。あの得意分野のところでも結構なんですが、これをですね、大臣に一言言っておいてほしいというポイントがあれば、その点をそれぞれからお伺いしたいと思います。はい、じゃあ松江さん、これからでよろしいですか、順番に。はい、お願いします。はい、ありがとうございます。まずですね、これ大事なところが知られないっていうのが最大のリスクだと思います。私は、この今回の投資というものはですね、投資が重要だってこれ皆さん多分感じてらっしゃると思うんですね。例えばEVだ、半導体だ、クリーンスティールだ、こういうのは重要だ、これも皆さんなんとなく思うと思うんです。ただこれが例えば一生懸命作って販売したら、販売するほどこうやってインセンティブ効くんだよとか、例えばいろんな無形の資産に関してもですね、ライセンスというものを実際にいろんな意味で重要につなげていったらインセンティブ効くんだよ、これのところってですね、実際あまり知られてないと思うんです。今までにはあまりなかった、力入れてないところだから私は非常に意味があると。これあの重要を喚起していくというところは実は非常に重要なポイントなんですけれども、投資という見方をすると、ややもすると言葉悪ければ手垢がついた言葉に聞こえかねない。この国内に投資を呼び込む、これは非常に大事なんですが、これは国内に投資をというこの枕言葉があって輝くフレーズだと私は思ってまして、投資が大事だよってこれみんな企業もそうですし、みんな投資をしているので、どういう投資が重要なのか。これは国内に、世界からも国内からもお金を集める投資、国内のマーケットに投資をする。この頭言葉、枕言葉は実は非常に重要なので、ここをいかに伝えていけるか。さらにこのインセンティブをつけるのも実際販売に結びついてインセンティブがついていくんだ。さらにはそういった意味でライセンスを提供して、実際にセールスにつながる部分に対してインセンティブをつけるんだ。ここが政策の力点で、これが故に国内の中で投資を生み出し、需要を作っていって成長につなげていく。ここのところをつなげられ るかが私は個人的に今回の産業競争力法案の改正の私は一つの大きな意義だというふうに思うんですが、ここをしっかり伝えていけるかどうか。それが伝わるとですね、意義を感じる方々はメリットを感じ、さらにもっと広げてくれといういい意味での要求になってくると、これはもっと骨太になってくる。ある面で私は非常に重要な予備密なんですが、これはちゃんと伝える努力、いわばコンテクストを私作るという、最近私は文脈形成というのは非常に政策に重要だというふうに申し上げているんですが、この文脈をしっかりと関係する人が理解して、自分たちはここでメリットを感じるんだということが伝わらないと、せっかく予備密に巻いても砂に消えて、さばくに水を撒くような形になってしまう。ここをどうするかというところは私は非常に大事なポイントだと思っております。では福島さん、ご理解よろしいですか。先ほど当社の企業情報をご説明したんですけれども、2024年3月期の社員数が1930名ぐらいなんですけれども、今期末になるとおそらく2000名を超えてしまいそうで、中堅企業枠から外れてしまいそうなんですね。そこが非常に残念だなというところではあるんですけれども、今回の法案でいきますと、このM&Aのところを我々活用させていただきたいと考えているんですけれども、先ほどもおっしゃられたように、流出りのところで我々は戸惑うところが多いです。やっぱりM&Aに慣れていないというところですね。金融機関の皆さんといろいろ打ち合わせしながらやっていくわけなんですけれども、やっぱり大企業はそういった流出りのところでいろいろ知見を持たれた方が複数名、千人でいらっしゃってということなんでしょうけど、私の方でいくと、なんとなく分かる人が1人か2人ぐらいと。あとは金融機関の皆さんとやり取りしていくということですので、我々クラスの中堅企業が流出りをするときにもう少し理論物装してできる、そのための何か仕組み作りみたいなのが政府の方で検討いただけると非常にありがたいのかなというふうに思いました。これは逆もしかりで、される側の方もそういうものがあったらすごく安心して情報を出しできるというようなことも考えられるのではないかなというふうに考えております。では清水さん、これをお願いします。そうですね。実行に向けてということで、さっきのアップサイド最大化ゲームをちょっと掘り下げてお話したいなと思っているんですけれども、これは法律を作った後に実際に支援していくというときに、容易にこのさっき申し上げたダウンサイド最小化の方にとらわれるリスクが非常に高いなというのは正直言って思ってまして、それを解決するための例えばなんですけれども、最初から例えばイノベーションセクターというのは、例えばもう全部成功させるというふうなものではないのだから、一定は例えば失敗していいだったりとか、でももっと言うと、これちょっとコントローバーシャルな中継もあるので言いづらいんですけれども、例えばですね、経理不正、政府が支援したスタートアップが実は詐欺をやってました、オールをやってました、経理不正をやってましたということって過去一件大きなのがあって、そういうことはありました。ああいうのがあるたびにどんどん厳しくなるんですね。ただし、アーリステージのスタートアップなんて最後、最終、詐欺の確率ゼロにしようと思ったら無理ですよっていうのが正直あって、実はどうしてるかっていう、例えば欧州委員会からの助成金であれば一部、経理不正の割合は何%以下に抑えるのを目標にするだったりとか、もうゼロリスク振興っていうのをやめて、とにかくリスクが多少あってもいいから出すみたいな形、でもそれがそのパーセントだけが重要というよりは、それが政治のメッセージとして、つまり全権絶対固いとこに金出せじゃなくて、リスクあってもいいから金出せっていう強い政治のメッセージになっているというところがあると思ってまして、そういったところをセットにしていただけると、より取るべき高い、政府が取るべき高いリスク、本当は政府が高いリスクを取るべきなんですけども、逆に政府なんでリスク取れないみたいな風になりがちなので、そこを打破できる可能性があるんじゃないかなという風に考えてます。
1:53:55
はい、ありがとうございます。ぜひ皆さん次回の質疑の参考にしていただければと思いますけれど。今ですね、せっかくそれぞれお答えいただいたので、まず、真相参考人にお伺いをしたいんですけれども、確かにリスクは当然あるものだっていうのは大前提だというのは 確かにそうで、でも最後に参考人におっしゃられた、そうは言っても政府がリスクを取ったのって確かに税金を使って、実際省庁は様々な活動をしますので、リスクを取りづらいのが実態というのもあるんですけれども、これはアメリカの方におっしゃられたということで、アメリカだとかなりですね、ベンチャー企業を支えるために、リスクも含めた形でかなり大きな金額をですね、私は尊入しているという風には認識をしているんですけれども、実際アメリカっていうのはその辺に関してはかなり大らかな印象ということで受け止めてていいんでしょうか。はい、磯崎理事。結論から言うと極めて大らかだと思います。ただアメリカにありがちなのは市場の発想もそうなんですけれども、ゼロリスクではなくて、もし見つかったらめちゃめちゃ厳しいよっていうような、そういう発想ですね。例えばSBIRという、日本でも日本版SBIRというのを作りましたけれども、アメリカの政府のサイトに行くと、毎年、今年はこういうところが悪いことをやりましたみたいなのを出してらっしゃるんですね。だから一回やると名前も含めてめちゃめちゃ厳しくやられる。けどぶっちゃけ出してる、実際もらってる人、友人のスタートアップの話聞いた時に、ザルとか言ってはいけませんけど、すごい日本よりは大らかだというふうに考えられると。もしやった場合はめちゃめちゃ厳しいみたいな、そんな感じのポリシーで出してるイメージかなと思いますね。
1:55:40
はい、ありがとうございました。だから権利と責任が明確に示されてるっていうことなんだろうなというふうに理解しました。その中で、先ほど冒頭のですね、ご説明の中で、日本のそういった施策に関しても、中小企業のさまざまな政策バックアップに関しては、もっと評価されるべきというお話をしていただいたんですけれども、この中小企業のこの政策が、それほど効果的にうまくいってるっていう、そこの理由は一体どこにあるというふうにお考えでしょうか。はい、渋谷さん、河林。はい、えっとですね、ちょっとこれもコントローバーシャルかもしれないんですが、中小企業が直接スタートアップに投資したりというのは、そんなにやってないと理解してるんですね。どっちかというと、そのプロのVCに出資してるっていう形が多いというふうに理解してます。私、これ非常に良い形だと思ってまして、つまりやっぱり、さっきのメキキ力を鍛えるにはって話もありましたが、やっぱりその行き来のない組織で、その失敗が難しい組織で、その失敗ベースのアプサルサレイカゲームについて投資していくってやっぱり難しいなっていうふうに思うんですね。そういう意味で、ある意味自前で投資するんじゃなくて、そういった民間のVCにお金を入れていくっていう形で、そっちにメキしてもらうみたいな形が割と上手くいってる一つの要因なんじゃないかなっていうふうに、私は思ってます。はい、ざわくん。はい、ありがとうございます。ぜひ参考にしていきたいというふうに思います。続いて福島さん、購入にお伺いしたいんですが、先ほどもこれ冒頭の質問のところで、このM&A、経験もない中で実際にこれをやっていく中で、する側もされる側もやはり知識がない、経験がないっていう中で、確かに難 しいんだろうなというふうには思うんですが、これを、じゃあ実際にそれをこうもっとみんなが広く正しい知識を持ってやっていくためには、どうしたらいいかっていうところで、もしお知り合いがあればっていうのと、合わせて、成功するM&Aと失敗してしまうM&Aの違いは一体どこにあるのか。もしその辺でご意見をいただければ、ありがたいと思います。よろしくお願いします。福島さん、購入。まず後者の方のお答えとすればですね、今、成功したとは考えてないんですけれども、成功するようになるまでやり続け、頑張って統合を続けるということだと思ってまして、なかなか失敗だと認めてしまって、さよならというわけにはなかなかいきませんから、やっぱりチャレンジし続けて成功するまでに忍耐して頑張り続けるということかなと、我々はそういう方針でやってきたというところですね。何かお知恵をとおっしゃっていただいたんですけれども、こういう学問があってもいいのかもしれないなというふうにちょっと思うぐらい、M-1で非常に複雑回帰だなというふうに最近思ってまして、企業と企業の営みなんですけど、でも一方で人と人のところもあるし、社員と社員のところもあるしということで、所詮弊社も数社しか経験はしてませんけれども、ものすごく奥が深い事業だなというふうに思っております。そういう意味では、一つの学問としても成り立つぐらいのものなのかなというふうに試験として思います。佐々木君、ありがとうございます。その意味でいくと、御社の場合は、やはり数社とは言いながら経験をしてきて、その中でもおそらく失敗も予想していたのと違うぞということを経験をしながら、その中で次をどういうふうに改善しようかという会社の中でのいろいろな試行錯誤があっての今なんだというふうに思います。もう一つ、福島さんにお伺いしたいのが、アカデミーを作られて実際に運営されていて、将来的には学校法人化という話も先ほどあったんですが、今流行りのリスキリングであったり、あるいはリカレント教育というものがありますけれども、御社で始められたこのアカデミーというのは、今言ったリスキリングという分野に入っていくのか、それとも従来型のOGETの延長上のようなものになる、どういうイメージでこれを始められたのか、その点を少し教えていただけますでしょうか。福島さん、コーリン。構想はリスキリングという言葉が出てくる前から構想してまして、一番のやっぱり根本は社会課題解決でした。食のインフラ、それこそ食品を提供するところ、作るところというのは、 事業所としては無数に日本国内にあって、それがトラブルが起きたときに、ちゃんと修理できないと、やっぱり事業が続けられないだけではなくて、やっぱり食中毒とか、そういう重篤な被害が出る可能性がございます。そういう意味では、我々特に温度管理を守っていくインフラを作る立場としては、やっぱり非常に社会的意義が高い仕事だというふうに考えているんですね。だけど、そういう、やっぱりそれに携わる人たちが、若い人がこの業界にあまり入りたがらなかったり、入ってきてもしんどいからすぐ辞めてしまったりという状況がずっと私、ここ10年見てきたんですね。これではまずいと、やっぱり誇りを持って、しっかり見入りもあって、やりがいもあって、そういう仕事にしていくにはどうしたらいいかとずっと考えていたんですけれども、そこでたどり着いたのがやっぱり学校だったんですね。私、一応教育大学出てますので、やっぱり教育に関わるところというのは、個人的にもこだわりがありましたので、数年前に作らせていただいたということでございます。西田/ありがとうございます。最後、ちょっと時間ありませんけれども、政参考人に一つお伺いしたいと思います。これも冒頭の質問したときにですね、文脈をしっかりと伝えていくというこ とをお話をいただきました。まさにその通りだというふうに思います。これをやはりやっていこうとするには、経営者の皆さんたちの意識改革というものが、私、非常に重要なんじゃないかなというふうに思います。その経営者にしっかりと意識を変えていってもらうという仕掛けとして、さらにこの文脈を伝えていくということも含めて、プラスアルファ、さらにこういう仕掛けしていったほうがいいんではないかというアイデアがあれば、お聞かせをいただけると幸いです。松井/ありがとうございます。まさに文脈に一緒に乗っかるというこの仕掛けをどう考えるかだと思うんですね。私も先ほど経済同友会とか、私も経団連も接点もございますし、いろんな経営者のコミュニティに私も属しているんですが、重要な政策に関して事前のところからしっかりと同じ官民が同じチームとして議論していく、こういうプロセスをもっと深くやったほうがいいんじゃないかと。例えば、欧州なんかを見てても、いろんな脱炭素化の目標を決めたり、サーキュラーも、かなり官民がもっと事前の段階からかなりいろんなルールに関して議論して作っていってるんですよ。なので、文脈は自ずと共有の文脈の中で、こういった法案が成立されるという格好になります。ただ、この前工程が日本に関して非常に短いし、関わっている人の数が圧倒的に少ない。だから、大企業だけじゃなくて、それこそ中堅中小も含めたコミュニティを広げて、こういった法案作りの一緒に作るという、この経路をですね、もっと充実させていくことが大事だと思います。かつ、政策もですね、どうしても単年度でこういったものを出していくと、こういったところってなかなか難しいので、常に複数年度で同じテーマに関してもアップデートをしていく。こういった経路を作っていくことがですね、今おっしゃったような文脈の形成にもつながるし、浸透にもつながるし、そこの中で政策の理解度にもつながるし、利用しようというモチベーションにもつながる。こういった機運をですね、ぜひ作る。こういった政治と行政と民間のですね、経営の、こういった一体になる政策の立案プロセスというのを、もっと考えていけるといいんではないかな、こんなふうに思っております。西川/ありがとうございました。
2:03:33
岩渕:日本共産党の岩渕智です。参考人の皆様、本日はありがとうございました。まずはじめに松江参考人にお伺いをしたいと思います。冒頭、参考人から失われた30年というお話がありました。それで、今回議論している本法案の中でも、キーワードの一つになるのかなというふうに思うんです。それで、この失われた30年という状況を作った原因と背景ということで、産業構造審議会の中では、企業がコストカットと海外投資に注力をした結果、国内投資が大きく停滞をしたというふうに分析をしているんですね。その結果、大企業の経常利益は増えたけれども、その一方で労働者の低賃金とそれに伴う個人消費の低迷が続いてきています。実際、場所、元を見てもそうなっているというふうに思うんですね。本法案の中では、この潮目の変化が生じているというふうに言うんですけれども、こうした状況の下で、潮目の変化と言えるのかなという思いもありまして、参考人にどんなふうにお考えになるかなというのをお聞かせください。松井参考人 ありがとうございます。私は潮目の変化、この1、2年は実感として感じているところがございます。大きいのはやはり、今日お話ありましたけれども、まず賃金を上げていこうと。ここは経営者も、実際働く人もそうですし、大企業も中小企業も含めて賃金を上げる必要があるよねと。そこから経済をしっかり立て直していかなきゃいけないよねと、ここの意識が同じ方向を向いているというのは、私は大きな変化ではないかなと思うわけです。そこにおいて賃金を上げるためにはどうすればいいんだろうか。それは当然ながら価格をしっかり上げていく、そういったことが必要なので、適正な価格というのを市場としてもちゃんと担保できるようにということで、公的にもそうですし、さらに企業としても実際に輸入物価が上昇しているとかいろんな要因もありますけれども、一生懸命値段を上げようという努力をする。こういったことを同じ方向を向けて変わりつつあるという変化を私は非常に感じるんですね。これは私は望ましい変化だというふうに思っていまして、いかにこれを継続していくかというところ。ここはかなりいろんな意味での構造を変えていく努力が必要なんではないかというふうに思っております。そこの構造を変えていくというのが、今日私のお話を申し上げたように、そこをやっていくためには国内にしっかり需要をつくっていくということが非常に大事なんですね。今までは今日の私のお話に申し上げたように、需要がなかなか国内でできなかったとご指摘いただいたように、海外の投資が行くんで、どうしても国内の投資が回らない。それによって需要が生まれないので売上が上がらないので、賃金も上がらないというところなので、根本的に国内が成長マーケットにしていくということが、私は非常に継続的に賃金を上げていく上で非常に大事だと思っておりまして、それが故に国内で需要をつくるためには投資が必要。さらにこの投資というのは国内だけではなく海外からもいろんな人やお金を呼び込んで、日本という国内のマーケットをしっかり耕して作っていこうよと。そうすることによって新しいマーケットができれば雇用も生まれるし、しかも新しい需要が強いマーケットというのは質がいいある意味で雇用が生まれやすくなるので賃金が上がりやすいマーケット。ここに関してしっかりと教育に力を入れることによって、そこに従事できる方、これを増やしていくことによって賃金が上がっていく。こういったところを継続的にしていく。これが私が申し上げた循環ということなんですが、一家制ではなくて国内でしっかりマーケットをつくることによって雇用につながり、賃金につながる。この循環をつくるための構造変化がこれから重要ではないかな。そういう意味で今回の法案に関しても、そこを後押しするという意味合いがあるのかなと私自身は感じております。
2:07:20
はい。ありがとうございます。続けて松江参考人にお伺いをするんですけれども、この産業競争力強化法は制定されたのが2013年だと。その時のこの法律の蓄上解説を見ると、失われた20年からの脱却のためにこの法律が制定されましたというようなことが書かれているんですね。あれから10年余りが経って、今先ほど来議論しているように失われた30年からの脱却だというふうに言っていると。これ失われた20年を脱却できないまま30年になって、このままだともう失われた40年というかね、そういうことになりかねないんじゃないかというふうに思うんですよね。こういう状況を招いている要因がどこにあるのか、そしてそうならないために参考人が何が重要だというふうに考えていらっしゃるのか、お考えをお聞かせください。松井さん、後輪。ありがとうございます。私はこういった招いた要因はいろいろあると思うんですけれども、一つは、これはちょっとお答えとしては分かりにくいかもしれないんですが、時間軸というこの捉え方に私はあると思うんですね。つまり、あまりにも近視眼的に目先のところ、例えばバブルが弾けた、リーマンショック、いろんなアクシデントがあって、ここからいかに回復するかって目先の時間軸でいろんな必要なことを改革もやってこられたというのがこの日本の状況だと思います。これは民間も政府も含めて。しかし本来ならもう少し時間軸を長く見て、例えば10年先はどうなるんだ、もしくは20年先、日本はどうなっているんだ、もっと言えば22世紀、日本はどうなっているんだ、このぐらい時間軸を長く見ると世界観は私は変わってくると思っています。今日私が申し上げた価値循環というコンセプトは、私は22世紀モデルだというふうに私は思っています。人口減少というのは日本が一番早く面している、世界中で一番早く面している、ある種フロントランナーなんですね。他の先進国は今、アジアの諸君もそうですけれども、だんだん人口減少になってくる。つまり、いち早く日本が人口減少に面している。これでしっかりとして人口が減っていくんだけれども、負荷価値を高められるモデルを作れるならば、22世紀から振り返ってみれば、これは日本というのが人口減少の中だけど経済が成長できるモデルを作った先進国でフロントランナーだというふうなものに私は変えられるチャンスだと思っております。今日申し上げた価値循環というのは、私はそこを変えていくための一つの提言としてお出しをしたところなんです。つまり、10年先を見て人口減っていくというトレンドは変わらないんだったら、このまま失われた40年にならないために発想を変えましょう、マインドセットを変えましょう、アプローチを変えましょうと。こういったところに、民間の経営者も皆さんもそうですし、みんながそういうふうな目で向いて前向きに負荷価値を上げるにはどうすればいいのか。そのためのアプローチといろんな政策的な手立てを考えていく。目先のところのキャッチアップではなくて、先取りしながら先をより輝かせるためにということで、少し長めの時間軸の中で大胆に考えていくという発想が私は非常に大事で、そこにおいては人口減少というのは一つ間違いないコンテクストなので、ここのところを逆に発想を転換してプラスにできるようなアイデアというもの、これが本当に必要なんではないかなと思うんですね。ということで、ちょっと時間軸というところを一つ申し上げましたが、賃金を上げて実際成長に結びつけていく上でも、今日申し上げたようなところですね、長い将来の中で本当に成長できる目、そこを国内で作っていくというこういった大きな骨があるとですね、継続的な賃金上げとか成長においてもプラスになっていく。ここが根本的な転換点ではないかなというふうに思います。
2:10:49
はい、ありがとうございます。次に、福島参考人、豊水参考人にお伺いします。今日はお話にはなかったんですけれども、事前に配布された資料を見ますと、例えば福島参考人はCO2の削減は社会的責務だということで、環境アクション2030、そして環境ビジョン2050ということを掲げて取り組みを進めていらっしゃるということが紹介されていました。先ほどやりとりの中で、東日本大震災の後、省エネに取り組まれて、そのことが社員の方の誇りにもなっているというお話もありました。清水参考人も、新しいものづくりの力で持続可能な世界をつくるということを掲げて、消費資源化、CO2排出量の削減を実現されているということで、とりわけ海外に販路を拡大されているということがお話としてもありました。それでRE100という取り組みがありますけれども、これが世界でも、そして日本でも広がっているように、脱炭素で気候変動対策に取り組むということが企業の社会的責任として求められているもとで、こうした取り組みをされている思いと重要性について、どんなふうにお考えか、それぞれお聞かせください。では、まず福島参考人からお願いします。福島参考人 われわれ、事業活動でCO2を排出しているわけなんですけれども、いわゆるものを作って、お客様に納めして使っていただいて、最終的に廃棄になるんですけれども、お客様のところで使っていただいているときに9割以上CO2を排出しているんですね。なので、やっぱりわれわれとしては、ここの部分をお客様と一緒に減らしていくことが最大の社会的価値だというふうに考えておりまして、もう会社でも一丁目一番地においている重要な指標になっているということが一つ。もう一つが、私ども冷凍冷蔵をやっていく上でフロンというものを使っているんですけれども、これがアメリカの学者の方によると、地球温暖化に最も悪い影響を及ぼす物質だというふうに言われています。業界としては、フロンをノンフロンにしていこうという流れ、これはわれわれも乗っかっていまして、実は4月からノンフロンがどんどんやっていっているんですけれども、一方で漏らさないという方向もあるんですね。この漏らさないために、一つは先ほど言っている技術者を育成して、一刻も早く正確に直すということ。もう一つが、DXを使って事前に防ぐみたいなことをやっているんですけれども、事前にしてもCO2排出量でお客さんに特にものすごく悪い影響を及ぼし、かつフロンを使っていて、もし万が一漏れるとものすごく地球温暖化に寄与するということで、われわれの事業活動自体が地球温暖化とものすごく密接になっているというのを、5年ぐらい前から、政府の皆さんの活動をお聞きしながら勘付き始めて、SDGsという言葉が出てきて、なんかやらなきゃいけないなと思ったときに、やっぱり会社として2050年のビジョンを作らなきゃいけないんじゃないかと。それもただ単に掲げるだけじゃなくて、ここに向かって全社員が取り組んでいけるようなものにしていこうということで、環境アクション2030と環境ビジョン2050をおっしゃっていただいたものを作って、今全社活動にしているということでございます。では清水さん、ご理解をお願いいたします。われわれは非常にシンプルで、ビジネスチャンスだからやっているということで、スタートアップにとってCSRとかやっている余裕はないので、一切CSR的な視点ではやっていません。ビジネスチャンスだからやっている、以上というイメージで、もうちょっと若干補足すると、一時期スタートアップでもクライマティック、いわゆるCO2削減に資する技術への投資がグローバルな投資額の20%とかを占めたこともあります。日本でも結構の割合を占めていますが、アメリカのVC等もかなり投資していますが、別にCSR活動で投資しているわけではないというのが実情。これは結構日本で比較的間違えられやすい部分でもあると思うんですけど、全くCSR活動ではなくて、クライマティックっていうのは絶対に必要になると思われている技術で、今まだないもの。なので、それを開発して新たなスタ ンダードを取れると非常に大きなビジネスチャンスがあるという、シンプルにそれに向けて我々もやっているし、投資家も投資しているというイメージかなというふうに思っています。
2:15:23
ありがとうございました。最後に福島参考人、豊水参考人にそれぞれお伺いするんですけれども、中小企業対策、そしてスタートアップ企業への支援ということで、今日お話もいただきましたし、これまでのやり取りの中でもいろいろあったんですけれども、今の対策で十分かどうか。もし十分ではないというところがあるとすれば、それはどういったことなのかということで、さらにどう改善することが必要かということで、改めての部分もあるかと思うんですけれども、お二人の考えそれぞれお聞かせいただければと思います。福島参考人からよろしいですか。お答えになるかどうかはちょっとわからないんですけれども、失われた30年のお話さっきされましたけれども、そのことは僕も2年前に社長になったばかりなんで、もう次の30年しか見ていないんですけれども、やっぱり経営者の役回りがすごく重要になっているなというふうに思うんですね。私47歳になったところなんですけれども、今若い経営者といろんなコミュニティで交流しているんですけれども、非常に皆さん優秀です。そういう意味では、私よりもちょっと下ぐらいからちょっと上ぐらいの40代の経営者が、いかに日本で活躍していけるかということが重要だなと思っていまして、これは政策運動のところかどうかちょっとわかりませんけれども、若い経営者がやっぱり野心を持って日本をもっとよく志向していこうと思ってやっていけるかどうかにかかっているのかなというふうに思っています。はい、渋谷さん、これにお願いします。はい、ちょっと私も結構自由型の回答になるんですけれども、私ちょっと、受容を作るのが偉かった時代、完全雇用が偉くて受容を作るのが偉かった時代は長かったと思うんですけれども、今むしろ日本では人手が足りなくなってきているという中で、むしろ課題は三積しているので、人手が足りないという状況になってきているというふうに思いまして、特に人工的に受容をありもしないというか、新しく作らなくても、世界には、例えば地球温暖化の解決のために必要な技術のうちのまだ半分ぐらいしか我々は商業化していない。つまり半分というのは今から開発しなきゃいけないものだし、それを開発できたら、その領域を独占できるかもしれない巨大 なビジネスチャンスがあるというものが、別にまだ解決されずに放置されているという状態でもあるので、そういったものに、ビジネスの基本に立ちかえてといいますか、世の中を今までできなかったことをできるようにしていく、今まで10人にかかったことを3人でできるようにしていくみたいなそういうイノベーションということにフォーカスしていけると、私はいいかなというふうに、そういう志というかモチベーションの方が増えていくことが私はすごくプラスかなというふうに思っています。
2:18:08
はい、ありがとうございました。審議の参考にさせていただきたいと思います。以上で終わります。
2:18:18
はい、平山幸子です。よろしくお願いいたします。今日は本当に貴重 なご意見、充実した時間をありがとうございました。いろんなお話があったんですけれども、特に松江参考人の方からありましたけれども、失われた30年、この停滞の理由の一つとして、需要創出力の不足ですか、イノベーションは本来は需要サイドから起こるべきものであったというふうなお話があって、なるほどと思ったんですけれども、ここで3人の方にそれぞれ伺わせていただきたいと思います。日本のビジネスを表す言葉として、技術で勝ってビジネスで負けるという評価であったり、またなぜ日本にはこのGAFAのような企業が生まれないのかという言葉もあります。そうした中で、優れた技術力があれば、当然ながら競争力としては有意な立場であるべきなのに、今まで持っていたかと思われる技術力がどう世界で使われていくのか、やっぱり需要という点がこれまでなかなかなかったのかなという気が私もしているところです。やっぱり世界を注意深く見てリサーチをして、需要がどこにあるのかということをしっかり見極めていくということがなかなかできていなかったのかなというところが、一つ私の思いでもありました。そんな中で、やっぱり全体を技術がどうあって、需要がどこにあるのかというところをしっかり見定める人材というか、そのトータルでプロデュースするような方々、素晴らしい技術力を生かしていけるようにしっかりと助言というかアドバイスできる ような人材というのもなかなかこれも足りていなかったのかなという気もしているんですが、そういった点も含めて、どこに問題があってどうしていけばいいのかというのを、3人それぞれ参考人に伺わせていただきたいと思います。松井参考人からお願いします。ありがとうございます。非常に重要なご指摘だと思います。問題意識は私もかねてからそう思っておりまして、私がなぜこの技術で勝ってビジネスで負けると言われる要因になったのかというのは、今日私が申し上げたことの2つのある種組み合わせだと思うんですが、全体を見るということと長期の時間軸、ここの力が弱かったからだというふうに私は思っているんですね。日本というのは技術力が強いというのは、これは今も昔も変わらずに皆さん思っていらっしゃることはこの先も変わらないと思います。非常に重要なところだと思うんですが、ビジネスというのはまさに重要というところ、全体というのは世界で見ると。そこの中でかつ将来的に目先の3年とか5年だけじゃなくて、先ほど申し上げました10年後に10年後も含めてですね、世界がどうなってきてどういうふうな需要が存在的にあるのかというところから始めると、こういった見方を多くの日本の小企業というのはしてこれなかったというふうに思うんです。よく私はいろんな経営の方々と接点がある中で、日本の企業の特徴は中期計画というところが非常に重きを置いてあるんですね。この中期って3年とか5年なんです。これがある面で長期的なものの見方を阻害している。製作もですね、骨太っての毎年やってます。予算も単年度です。従って日本全体として時間軸非常に短いんです。これが本当に三業の競争力をですね、私は添えている構造的な要因だと思っています。従ってここのところを短期中期から長期に、私の場合はよくズームインズームアウトって言い方するんですけど、ズームイン、遠くを見て目先のところを見るという、こういうある面、短期と長期をですね、行ったり来たりするぐらい柔軟に長期と足元のところの変化というのを結びつけて考えていくということを、企業もそうだし、先ほどEBPMの話もありましたけれども、製作に関してもそういうふうな見方で、全体感をロングレンジで見るっていう癖をですね、つけていくことが私は非常に重要だと。そうしますとですね、今日申し上げたように、脱自慢というのが自ずとできてくるわけですね。例えばスタートアップ企業もですね、特にシリコンバレーの方々っていうのは、まさに今申し上げたズームインズームアウトって、そういう連中のコミュニティでできた言葉なんですね。最終的な出来上がりを見たときに、自分たちでやるものはここの方が早い。でもここは他の人に渡した方が早い。ここのところはここの国に作らせた方 が早いという、全体の出来上がりから逆算して自分たちの強みをフォーカスするところと、他のところに任せるところ。ここの仕分けをするんですね。従って結果的に脱自慢になっていくわけです。本当に強いところを特化していく。ところが日本の場合は積み上げで発想するので、今あるものを「ぜ」とした上で、さあ明日どうしましょう。これをまた積み上げていくという思考法なので、なかなか新しいものが生まれないし、他と組むということもなかなか発想できないし、積み上げていくとスピードが遅くなるので、あっという間に他の国がどんどんどんどん新しいビジネスモデルになってしまう。従って長期の時間時、かつ全体を俯瞰して見える。まさにトータルプロデュースってまさに私もそうだと思いますが、ここを官民双方、課題があるんです。ここのところを超えていくような形をしていくことがまず非常に大事かな。そのためにはこういった場も含めてビジョンをしっかり示しながら、そこに向けた政策というふうな格好を発信していくことも大事だし、民間側もそこを同じ目線で組みすることも大事。そういったところから始めることは大事かなと思います。以上です。では福島さん、お答えをお願いします。私どもは2030年に向けた海外事業のビジョンを来月早々にリリースさせていただこうと思っているんですけれども、ご質問いただいた内容、海外のことを思いつ いたので、海外のお話をさせていただきたいんですけれども、まず我々、先ほども説明させていただいたように、11カ国に拠点を出してビジネスをやっているんですけれども、何が苦労しているかというとですね、やっぱりローカル化していくのにものすごく苦労しています。日系企業の仕事というのは、外食産業の皆さんどんどん今アジアに出展をされておられますので、そのお手伝いはしっかりとさせていただいているんですけれども、一方で、価格のこともあるんですけれども、ローカルのプレイヤーの皆様とのお取引、もしくは私どものローカルのスタッフとお客様のローカルのスタッフとのやり取りみたいなことがなかなかうまくいかなくて苦労しています。ここは、もちろん我々の手腕の無さもあるんでしょうけれども、各国各国で結構ルールが違っていてですね、戸惑うこともあります。お金の動かし方を一つとってみても違うと。こういうことが、いろいろと取りに行けば情報あるんでしょうけれども、なかなか我々そういうものをうまく取りに行けていないというのがあるのかなと思ってまして、そういったところに何かサポートがあるとうれしいなというのが1点とですね。もう1つ、例えば我々いう第三国、例えばインドに進出しようと思ったときに、今いろいろ自前で調査はしているんですけれども、例えば政府や関係機関の皆さんに何か頼らせていただくことが、間違っているのか間違っていないのかちょっと分かっていないんですけれども 、何かご相談できる窓口が明確にあったりすると、我々としては、いわゆる意思決定をもう少しダイナミックにできたりする、早くできたりするんじゃないかなという思いがあったりもします。ちょっとお答えのお答えになっているかどうか分かりませんけれども、技術のところをしっかりと持っているつもりでも、ビジネスでうまくいかない、海外でうまくいかない理由というのは今申し上げたところがあるかなと思っています。では清水さん、後にお願いします。はい。お答えとしては、私は非常にシンプルだなと思ってまして、リスクを取っていないからという、それに尽きると思っています。リスクマネーの額について何度も言っていますが、今の例えば、GARFAがなぜ生まれていないのかみたいな話については、日米の差って日米で戦争をした時よりもはるかに大きいわけですね。つまり、あの時は日本はGDPではアメリカに負けているものの、国家予算のほとんどの割合を戦争に費やして戦おうとしたわけです。それに対して今は5倍のGDPがあるアメリカに対して、GDP費のリスクマネー比率っていうのが日本は10分の1なんですよ。つまり5倍のGDPを持っているところに対して、リスクマネーのGDPが10分の1ですっていうリスクマネーで、GARFAが生まれるかっていうと、生まれるわけないやんっていうのが多分普通 の発想だと思ってまして、それを絶対量が、物量が足りないけれども工夫とかでなんとかなるんじゃないかっていうのは私は間違った考え方かなというふうに思ってます。
2:26:14
ありがとうございます。それぞれの立場からのご意見をいただきまして本当にありがたいなと思って、次の審議などにも活かしていきたいなと思うんですけれども、やっぱり先ほど磯崎さんからもありましたけれども、やっぱり経営者の意識改革っていうのもそういう中で必要になってくるのかなと思って、先ほど松江参考人の方から官民の議論をもっとやっていくべきだ、長い議論の経路を作っていくという話もあって、なるほどと思ったんですけれども、福島参考人に伺いたいんですが、先ほどそういうお話がありました。福島参考人の事前の話の中でも、社長に就任されてからですね、やっぱりこの企業価値の向上についてますます考えるようになったというふうに事前の資料にも書いてありまして、やっぱりあの例えばESG経営を推進していかに企業価値を高めていくかとかです ね、社会的イシューをしっかり持つということが必要不可欠だというお話がありました。これやっぱりですねすごく大事だと思うんですけれども、私も地域を回っていますと、経営者の中には、例えば環境対策に取り組む、社会的課題に取り組むには、どうしても社内のコスト増につながってしまってですね、一歩踏み出せないとかですね、そういう意識がまだ持っていらっしゃる方も中にはというか、結構いらっしゃるなという私は印象があるんです。もっともっとやっぱり何かの一つの課題に突き進んでいくには、先ほどもあったようにみんなが一緒になって分かりやすく示した上で、国民も事業者も国もみんな一緒になって進んでいかなければ、例えば2050年カーボンニュートラル実現もこれ難しいわけで、大きな一歩を踏み出さなくてはいけないという中で、やっぱりこれって経営者の意識改革というのも非常に大きいと思っているんですが、ご自身としてはどうしてこういう企業価値を高めるために社会的イシューを取り入れてやっていこうというふうに何かきっかけとかそういうものがあったのかどうかというところをちょっと伺わせていただきたいと思います。福島さん、コーリン。先ほど実は割愛した部分に若干エッセンスがあるんですけれども、社長に就任したときにパーパスを発表して、重点施策でSDG1と言ったんですね。SDG、S Sustainable Digital Global、SDG2のちっちゃいSのところに人間の人を入れてSDG1にしたんですね。この4つの項目の中で、ちっちゃいけど人に一番力を入れるって社長になった瞬間にみんなに宣言したんです。今、入りの言葉でいくと人本経営というか人的資本経営なんでしょうけれども、とにかく賃上げも含めてですね、もっとやっぱり人に注力した経営をやっていかなきゃいけない。それが最大の差別感になるって確信的に思っている部分がありまして、ただそのためにはですね、やっぱり価値を運動化ないと。先ほど申し上げたように価値を運動化ないと人の投資ができないんですね。これ価値創造スパイラルって言ってるんですけれども、人への投資も工場の投資も何の投資もやっぱり価値を生まなきゃいけないので、まずはやっぱり価値創造をしなきゃいけないと。そのためにはやっぱり人が原点にあるということで、それをわかりやすく最初に社員のみんなに説明をして、ある程度わかってくれたんじゃないかなと思うんですね。僕の思っていることが。そこが僕の原点にあるのかなということですね。【佐藤】はい、平山くん。【平山】ありがとうございます。まず経営者がしっかりと意識改革をして、それを理解して、皆さんにやっぱり伝えていくという、そういうことが必要なのかなと改めて思いました。もう一つぐらい大丈夫ですね。はい、それではですね、そういう意識改革という点で松江参考人に伺いたいんですけれども、事前にいただいた資料の中で、下から目線で学ぶリバースメンタリングについて、こういう改革も必要じゃないかということをおっしゃっていらっしゃったと思います。なかなかやっぱり日本的組織としての良い面もありつつも、そういう改革というのも必要なのかなと、私はちょっとこう、へーと思って読ませてもらったんですけれども、なぜやっぱりそういう改革が必要だと思うのかというところと、改革によって何が生み出されると思いなのかという、もう少し詳しくお話を伺いたいと思います。
2:30:41
【松江】ありがとうございます。私、ご覧いただいた資料の中でですね、まさにリバースメンタリングという、下の世代から上の世代が学ぶと、こういったことを企業でもかなり取り入れたり、あともう一つ私のキーワードでですね、現場は先端であって末端ではないと、末端と捉えるか先端と捉 えるか、これによって経営の在り方は大きく変わる、こういったところをですね、兼ねてから申し上げているんですね。まさにですね、今日の議論もありましたけれども、これから日本というのはですね、私はエイジフリー、つまり年齢という概念というのをある意味柔軟にしていく、取っ払っていくという、こういう発想がいろんな意味でイノベーションを生み出していく、私大事だと思っているんですね。どうしても日本の場合、年功序列とかですね、年というところが一つのクライテリアになって、いろんな制度も作られてきているところがありますけれども、実はそこの中に眠っているいろんな要素がある。特に若い世代というのは非常に環境の変化に敏感ですし、先ほどの社会性の意識も高いし、逆にもっと流動化していくので、上が聞いてくれるのでやめてしまうというぐらいですね、かなりこういった動きが盛んなってきている。こういった方々がちゃんと上に物を言える、もしくは上が一緒に対等で考えることによってですね、ずいぶんいろいろなことって変わっていくんではないか。日本が私変わっていくのは一つは年齢という概念を取っ払って、最終的には個というところだと思うんですね、個人の個というところ。個が輝くというところにいかに重点を置けるか。これ企業においてもいろんな社会保障制度も含めてあり方に関しても、私はそこを起点にいろんなもの を考えていくと、いろんなものごとが変わっていくんではないか。これ一つがまさにリバースメンタリングということで、下からデジタルのこととかですね、社会的価値なこととかっていうのを下から聞くことによって経営者がそこでマインドを変えて、逆に若い人と一緒にやっていく場面をどんどん作っていって、それにふさわしいようなルールとか組織にしていく。これは一つ有効なところの手立てだと思いますし、こういったところを至るところでやっていけば。実はシニアというのは日本の中でボリュームゾーンなんですが、この意識が変わっていくことがかなり大きなものを変えていくんですが、そこの特かかりになるのは年齢という概念を取っ払って、若い人もそこに一緒に入っていく。こういった法制的なことを作っていけばですね、私は大いに変わり得るんじゃないかなと思います。
2:32:39
ありがとうございます。大変貴重なお話いただきまして、はい、次に行かせていきたいと思います。ありがとうございました。
2:32:49
以上をもちまして参考人に対する質疑は終了いたしました。
2:32:57
参考人の皆様に一言御礼を申し上げます。参考人の皆様には今日はですね、長時間にわたりまして、貴重なご意見をお述べいただきまして誠にありがとうございました。ただあっという間の時間だったというぐらいですね、大変今日は興味深いお話を委員会に一度聞かせていただいたというふうに思います。今後の委員会の議論にしっかりとまた合格させていただきたいというふうに思います。委員会を代表して熱く御礼を申し上げます。本日は誠にありがとうございました。
2:33:32
本日はこれにて散会いたします。お疲れ様でした。